1 1 1 1 1 Рейтинг 0.00 (0 Голосов)

Предисловие

Подробнее на сайте: https://avtoforward.ruhttps://proavtoremont.ruhttps://ddauto.ruhttps://computertab.ruhttps://oncomputer.ru https://runcomputer.ruhttps://autotodrive.ru https://init-pc.ruhttps://catchcomputer.ru
https://controlcomputer.ru
https://freshcomputer.ruhttps://repairurauto.ru https://robustauto.ruhttps://dircomputer.ruhttps://clearcomputer.ru
Что общего между газировкой и красным мясом, сметаной и шоколадом, мюсли и молоком, гамбургерами и сыром? В них полно сахара или жира. В наши дни такая пища для многих – основа рациона. И все делают вид, что ничего страшного тут нет. Так же считают многие врачи и диетологи. А у нас нет времени подумать, что мы едим, и мы верим рекламе. Все чаще семьи отказываются от домашней еды в пользу полуфабрикатов и готовых продуктов. Болезни цивилизации наступают.
Антропологи и палеоархеологи доказали, что сотни тысяч лет назад человек занимался собирательством и жил в гармонии с природой. Тогда голод гнал людей на новые места, они ежедневно проходили до 40 км в поисках пищи. Тело постоянно нуждалось в калориях. Их люди получали в основном из съедобных кореньев, листьев, мяса мелких животных. Не было в достатке пищи, богатой энергией. И человеческий мозг оказался в результате эволюции не защищенным от ее избытка.
С развитием охоты, а затем и земледелия людям стали доступны высокоэнергетические продукты: мясо, мед, пшеница, молоко, сладкие фрукты. Ученые доказали, что их потребление возбуждает центр удовольствия в мозге. Мы считаем эту пищу вкусной и готовы есть ее постоянно. Такие продукты становятся основой нашего рациона, вытесняя другую пищу. И чтобы найти еду, не нужно далеко ходить. Достаточно зайти в супермаркет и купить вкусный суррогат.
Люди обычно едят то, что им по душе: продукты, приятные на вкус. Зависимость от высококалорийной пищи сродни наркотической. Те, кто пробовал отказаться от жирных и сладких продуктов одновременно, знают, как это тяжело.
Идея о наркотическом воздействии продуктов высказана учеными примерно 20 лет назад. Все, что вы съедаете, оказывается в крови. А организму нужно, чтобы все ее показатели оставались неизменными. Сложнее всего усвоить переработанную пищу. Кровь переполняется солью, сахаром и жирами. Мозг почти не чувствует разницы между такой едой и наркотиками. Задействуются одни цепочки нейронов, ведущие к ответственным за удовольствие зонам мозга. Они вознаграждают нас хорошим самочувствием за то, что мы сделали что-то полезное для организма. Или то, что мозг по ошибке счел полезным.
Если бы мы получали пищу внутривенно, организму было бы куда лучше. Когда мы едим, в кровь попадают вещества, которые нарушают гомеостаз. Тело пытается вернуться к балансу. Например, вырабатывает инсулин, чтобы переместить сахар из крови в ткани. То же происходит, когда человек принимает наркотики. Кстати, навязчивая потребность в сладкой и жирной пище устраняется с помощью препаратов, используемых для лечения наркоманов.
Главная задача пищевых компаний – заставить нас покупать их продукты. Но они потакают нашим дурным привычкам, добавляя все больше сахара, жира и соли. И мы становимся зависимыми с детства.
Но ведь покупаем продукты мы сами! Если те не будут востребованы, компании обанкротятся и их место займут другие. Они зависят от сахара, жира и соли не меньше нас. Возникает замкнутый круг, который можно разорвать только вместе.
Когда-то я руководил региональной компанией, торговавшей сахаром и растительным маслом. Мы продавали до 500 000 литров масла и 3000 тонн сахара в месяц в регионе с населением около 1,5 миллиона человек. Казалось, люди по утрам выпивают стакан масла и заедают его парой горстей сахара. Но однажды я задумался о связи питания со здоровьем. Я стал искать продукты, которые можно есть самому и кормить ими своих детей. Задача оказалась непростой. Особенно сложно было решить, чем питаться зимой. Выяснилось, что такие же проблемы есть и у моих коллег.
Мы решили, что стоит наладить производство других продуктов. Так родилась компания «Гарнец», политика которой – натуральность. Мы выпускаем продукты без добавок, нерафинированные, потому что не верим в пользу химических добавок. Их влияние на наш организм сомнительно и до конца не изучено. От их использования выигрывают лишь производители, а потребители приобретают тяжелые болезни «нашего времени». Покупатели должны иметь право и возможность выбирать полезные продукты питания.
От лица компании благодарю издательство «Манн, Иванов и Фербер» за возможность поучаствовать в выпуске этой замечательной книги. Она полностью соответствует нашему пониманию проблем современного питания.
Виктор Тимофеев,
директор компании «Гарнец»
www.garnec.com

Пролог
Корпоративные ценности

Вечером 8 апреля 1999 года в Миннеаполисе дул ураганный ветер. Вереница из нескольких такси и городских автомобилей подъехала к административным зданиям на 6-й Саут-стрит, и из них неспешно вышли 11 прекрасно одетых мужчин. Это были главы крупнейших продовольственных компаний США{1}[1]. Вместе они руководили 700 тысячами работников и распоряжались 280 миллиардами долларов годового оборота. И еще до того, как роскошный ужин был подан, они определили развитие пищевой промышленности на ближайшие годы.
На собрании не было репортеров, протоколов или записей. Конкуренты в повседневной жизни, CEO[2] и президенты крупных компаний собрались вместе на заседании, которое было столь же закрытым, сколь и редким. На повестке дня стоял один вопрос: как бороться с ожирением, которое уже принимало масштабы эпидемии.
В роли хозяина выступала компания Pillsbury, предоставившая свой центральный офис – две башни из стекла и стали на восточной границе центра города. Всего в нескольких кварталах грохотали крупнейшие на реке Миссисипи водопады. Рядом с ними находятся старинные мельницы, которые когда-то принесли городу звание «мукомольной столицы мира». Башни сотрясались от шумного ветра Среднего Запада, порывы которого достигали 70 км в час, когда руководители компаний вошли в лифт и направились на 31-й этаж.
Глава Pillsbury, 55-летний Джеймс Бенке, поприветствовал прибывших. Он был обеспокоен, но уверен в плане, который разрабатывался им и другими главами продовольственных компаний. Целью было привлечь внимание руководителей к проблеме излишнего веса в США. «Мы очень волновались, что ожирение стало главной проблемой. Как оказалось, не зря, – вспоминал Бенке. – Пошли разговоры о введении налога на сахар, а на продовольственные компании стало оказываться сильное давление»{2}. Когда руководители компаний заняли свои места, Бенке больше всего переживал о том, как они отреагируют на самый щекотливый вопрос – о том, что именно они и возглавляемые ими компании ответственны за кризис здоровья. Собрать глав разных компаний в одном месте для обсуждения даже менее щекотливого вопроса само по себе было непросто, поэтому Бенке и его коллеги тщательно продумали мероприятие, разработав план рассадки гостей и максимально сократив доклад. «Руководители пищевой отрасли чаще всего не подкованы технически, они чувствуют себя ужасно на собраниях, где технологи употребляют специфические термины, – заявил Бенке. – Они не хотят, чтобы их вводили в замешательство. Они не хотят брать на себя какие-то обязательства. Им приятнее оставаться в стороне».
В числе приглашенных были Nestlé, Kraft и Nabisco, General Mills и Procter & Gamble, Coca-Cola и Mars. Это крупнейшие представители пищевой промышленности, ведущие жестокую борьбу на рынке конкуренты, мечтающие разгромить друг друга. Исключение – подобные тайные собрания.
В том же году глава General Mills вывел свою компанию вперед, оставив позади Kellogg и став крупнейшим в стране производителем готовых завтраков{3}. General Mills предложила покупателям потрясающую линейку новых продуктов и вкусов, которые продавались по сниженной цене для увеличения продаж. Компания также лидировала в сегменте молочных продуктов. Она показала всем, как легко повлиять на рацион американцев. Благодаря одному из брендов, Yoplait, классический йогурт без сахара для завтраков превратился в закуску вроде десерта. В одной порции содержалось в два раза больше сахара, чем в Lucky Charms – приторно-сладкой каше с кусочками зефира производства General Mills{4}. И все же благодаря образу йогурта как полезной для здоровья и питательной закуски продажи Yoplait стремительно росли, достигнув годовой выручки в 500 миллионов долларов. Воодушевленный таким успехом отдел развития General Mills пошел дальше, разработав йогурт в мягкой тубе. Для детей это было идеально: ложка уже не нужна. Йогурт получил название Go-Gurt и был публично представлен по всей стране за несколько недель до собрания совета директоров компании. (К концу года продажи Go-Gurt достигли 100 миллионов долларов.)
Хотя обстановка на собрании была дружелюбной, самих руководителей едва ли можно назвать друзьями. Их положение определялось умением бороться друг с другом за «долю в желудке» (их же выражение). То есть за часть рациона покупателя, которую может занять бренд в конкурентной борьбе. Если кто-то смотрел на других с подозрением, тому были веские причины. Уже в 2001 году глава Pillsbury уйдет в отставку, а компания со 127-летней историей – а также печеньями, крекерами и штруделем для тостера – будет приобретена General Mills.
Из всех собравшихся в конкурентной борьбе не участвовали двое. На этой встрече они представляли титанов пищевой индустрии, Cargill и Tate & Lyle: поставщиков ингредиентов, которые приобретали руководители компаний в надежде победить. Продукты, впрочем, были ничем не примечательны. Они составляли три столпа пищевой промышленности, подогревающих желания покупателей. Каждому руководителю они были необходимы в огромных количествах, чтобы превратить свои товары в хиты продаж. Именно эти ингредиенты в основном стали причиной эпидемии ожирения. Оба поставщика обеспечивали производителей солью, которая перерабатывается десятками способов, чтобы максимизировать приятные ощущения с первого кусочка; жирами, которые вырабатывают больше всего калорий и незаметно склоняют людей к перееданию; сахаром, возбуждающим клетки мозга (возможно, он важнее всего, поэтому используется практически во всех пищевых продуктах).
Проработав в Pillsbury 26 лет под руководством шести разных CEO, Джеймс Бенке не понаслышке был знаком с возможностями соли, сахара и жира. Химик по образованию, он защитил докторскую диссертацию в области теории производства продуктов питания и в 1979 году занял пост технического директора. Он играл решающую роль в создании многих популярных продуктов, включая попкорн для микроволновой печи. Он восхищался Pillsbury, ее сотрудниками и дружелюбным образом ее бренда. Но в последние годы он наблюдал, как привлекательный и чистый образ Pillsbury Doughboy постепенно сменялся новостными снимками детей: слишком тучных, чтобы играть, больных диабетом, страдающих от ранней гипертонии и заболеваний сердца. Он не винил себя за создание высококалорийных продуктов, которым не могли сопротивляться потребители. Джеймс, как и другие специалисты индустрии, утешал себя мыслью, что появившиеся в менее суровую эпоху «визитные карточки» продовольственных магазинов – прохладительные напитки, чипсы и обеды быстрого приготовления – не потреблялись регулярно. Изменилось само общество, и так сильно, что все эти закуски и готовые продукты вошли в привычку и составили основу ежедневного рациона людей.
Однако взгляды Бенке на дело всей его жизни начали постепенно меняться, когда в 1999 году его назначили специальным советником исполнительного директора Pillsbury. На новом посту Бенке стал иначе смотреть на то, что он называл «главными принципами» отрасли: вкус, удобство и цену. В первую очередь его беспокоили экономические показатели, вынуждавшие компании тратить как можно меньше денежных средств на производство полуфабрикатов. «Дело всегда в издержках, – сказал мне Джеймс. – Компании придумывали разные названия: программа по увеличению прибыли, или росту доходов, или сокращению издержек. Как ни называй, люди всегда ищут менее дорогостоящий вариант».
В месяцы, предшествовавшие собранию, у Бенке состоялись беседы с группой экспертов в области пищевых технологий. Те рисовали ужасающую картину того, как меняется способность людей усваивать производимые продукты. Дискуссии были организованы одной из групп пищевой промышленности – Международным институтом биологических наук, президентом которой позже стал сам Бенке. Темы, затронутые в ходе этих дискуссий – от слабого контроля организма над перееданием до скрытых способностей некоторых пищевых продуктов и полуфабрикатов заставлять человека чувствовать себя еще голоднее, – убедили Бенке и устроителей встречи в необходимости вмешательства. Пришло время предупредить CEO о том, что их компании, возможно, зашли слишком далеко в создании и рекламе продуктов, стремясь обеспечить их привлекательность.
Переговоры проходили в конференц-зале Pillsbury. Руководители заняли первые два ряда кресел прямо перед сценой, которая была немного выше пола. Первым выступал Майкл Мадд. Он не был рядовым сотрудником Тихоокеанской северо-западной лаборатории[3]. Он был из своеобразного Чикаго пищевой промышленности: вице-президентом Kraft Foods.
Регулярно занимавшая лидирующие позиции в рейтинге компаний пищевой промышленности Kraft с годовым оборотом в десятки миллиардов долларов владеет более чем 55 брендами, способными кормить покупателя на протяжении всего дня, начиная с завтрака и заканчивая полуночным перекусом. На завтрак есть восемь разновидностей рогаликов с начинкой, полностью готовый к употреблению бекон, который можно хранить в шкафу рядом с порошковым напитком Tang, заменяющим апельсиновый сок. На обед – хот-доги, макароны с сыром, пластиковые лоточки с вареной колбасой и сыром, очень похожие на «Телеужин»[4], под названием Lunchables. На ужин – набор полуфабрикатов с сырным соусом Velveeta Cheesy Skillets, курица в панировке Shake ’n Bake и зажарка Stove Top Stuffing. А на десерт – король печенья Oreo. С момента его появления больше века назад было продано 490 миллиардов штук. Позже в том же году CEO Kraft Боб Эккерт скажет журналисту, что единственная его цель – первенство в отрасли: «Если я спрошу, кто бесспорный лидер в пищевой промышленности, вы должны отвечать: Kraft. Конечно, вы можете назвать Nestlé, Kellogg, General Mills или Nabisco. Есть ряд компаний с отличными результатами, но вырваться вперед не под силу никому. А от Kraft я именно этого и хочу»{5}.
Мадд сделал карьеру в отделе по корпоративным связям Kraft, став не просто пресс-секретарем компании. Он отслеживал, как потребители воспринимали компанию в целом, высматривал первые признаки угроз со стороны контролирующих органов и участвовал в принятии решений об ответных действиях на любые значимые угрозы, например волнения из-за трансжиров, поднявшиеся несколькими годами ранее. Он искусно подстраивался под настроение общества, был опытным посредником, умело воздействовал на критиков. Его интуитивные выводы были настолько популярны, что – по крайней мере в глазах других высокопоставленных сотрудников Kraft – Мадд стал вроде консультанта для глав компании, советником, чьи слова влияли на каждый шаг руководителя. Когда тем вечером он поднялся на сцену, CEO в зале поняли, что в их интересах внимательно слушать.
– Я очень ценю возможность поговорить с вами о проблеме ожирения среди детей и о растущей угрозе для всех нас, – начал Мадд. – Сразу скажу, что это непростая тема. Здесь нет легких решений – что должны делать специалисты в сфере здравоохранения, чтобы взять эту проблему под контроль. Или как нужно поступать компаниям, когда остальные хотят возложить на них ответственность за ситуацию. Но ясно одно: те из нас, кто внимательно следил за проблемой – и профессионалы здравоохранения, и специалисты из ваших компаний, – абсолютно уверены, что ни в коем случае нельзя сидеть сложа руки{6}.
Во время выступления Мадд демонстрировал слайды – 114 в общей сложности – на большом экране. Это был честный, шокирующий доклад, без приукрашиваний. Заголовки, фразы и цифры оказались настоящим потрясением.
Согласно статистике, более половины взрослых американцев уже на тот момент страдали от избыточного веса, причем более четверти – 40 миллионов – носили на себе так много лишних килограммов, что с клинической точки зрения страдали ожирением. Среди детей эти показатели выросли более чем в два раза с 1980 года – года, когда линия на графиках поползла вверх, а количество детей, страдающих ожирением, превысило 12 миллионов. (Это был 1999 год; с тех пор показатели по всей стране выросли еще больше.)
«Масштабные социальные издержки оцениваются в 40–100 миллиардов долларов в год», – гласила яркая надпись жирным шрифтом на одном из слайдов.
Дальше пошли детали: сахарный диабет, сердечные заболевания, гипертония, болезни желчного пузыря, остеоартрит, три вида рака – груди, толстой кишки и полости матки. Все только обострялось. Ожирение становилось одной из причин всех заболеваний. И чтобы окончательно убедить всех присутствовавших, Мадд показал, как определить ожирение, используя индекс массы тела (соотношение роста и веса). Затем всем было предложено рассчитать свой росто-весовой показатель с помощью формулы, возникшей на экране. (Тут большинство присутствовавших могли не переживать. Практически у каждого был персональный тренер, абонемент в спортивный зал, а главное – они достаточно разбирались в вопросах питания, чтобы избегать тяжелой пищи.)
Затем Мадд вернул гостей в реальность, где живут их потребители из среднего класса, которые проводят время не в спортивном зале, а на второй работе, чтобы свести концы с концами, не особо задумываясь о своем рационе. СМИ во всех подробностях описывали истории этих людей, печатая сенсационные материалы об ожирении и роли компаний в стимулировании чрезмерного потребления. Затем на экране появился фрагмент недавнего репортажа под названием Fat («Жирный»), подготовленного сайтом PBS Frontline. В нем участвовал Уолтер Виллет, член Департамента питания Гарвардского университета, обвинивший во всем продовольственные компании. «Превращение продуктов питания в чисто промышленный продукт стало главной проблемой, – заявил Виллет. – Во-первых, технология производства значительно снижает питательную ценность продуктов. Большинство злаков заменили крахмалом. У нас есть концентрированный сахар, многие жиры также концентрированы и, что еще хуже, гидрогенизированы. В результате образуются трансжирные кислоты, которые неблагоприятно сказываются на здоровье».
По словам Мадда, производители продуктов были раскритикованы серьезными оппонентами из Гарвардского университета, Центров по контролю и профилактике заболеваний США, Американской ассоциации кардиологов и Американской онкологической ассоциации. Они начали терять ключевых союзников. Министр сельского хозяйства, на которого представители отрасли долгое время давили, не так давно назвал ожирение «общенациональной эпидемией». Нетрудно понять, почему глава Министерства сельского хозяйства США решил пилить сук, на котором сам сидел. Ведомство пропагандировало здоровое питание с помощью пищевой пирамиды, в основании которой были злаки и лишь малое количество сладостей и жиров на ее вершине. Компании, директора которых присутствовали на встрече, по словам Мадда, продвигали прямо противоположный образ жизни. «Если бы вы представили категории рекламируемых продуктов питания, особенно для детей, в виде схемы и сравнили ее с пищевой пирамидой, то она бы перевернулась с ног на голову. Мы не можем притворяться, будто пищевые продукты не способствуют ожирению. Ни один авторитетный эксперт не станет списывать рост ожирения только на снижение физической активности».
Слайд сменился. «В чем причина этого роста? – вопрошала надпись. – В изобилии и огромных порциях недорогой, приятной на вкус, высококалорийной пищи». Иными словами, причина в тех продуктах, на которые в погоне за успехом делают ставку как руководители пищевых компаний, так и их коллеги из ресторанов быстрого обслуживания.
Возложив ответственность за ожирение на присутствующих CEO, Мадд сделал невероятное. Он затронул самую неприятную для всей пищевой промышленности тему, отметив связь между продуктами и тем, о чем директора предпочли бы вообще не слышать: сигаретами. Сначала Мадд привел цитату профессора психологии и здравоохранения Йельского университета Келли Браунелла, который утверждал, что пищевая промышленность представляет угрозу общественному здоровью: «Будучи культурным обществом, мы были очень огорчены тем, что табачные компании рекламируют свою продукцию детям, но сидим сложа руки, когда пищевые компании делают то же. И мы вправе утверждать, что урон, нанесенный здоровью общества неправильным питанием, не слабее ущерба от табака».
Затем Мадд снова переключил слайд – на экране вспыхнул большой предупредительный знак «СКОЛЬЗКАЯ ДОРОГА». «Если кто-то в пищевой промышленности и сомневался в существовании такой дороги, думаю, в данный момент эти люди чувствуют, что скользят вниз, – сказал он. – Все мы знаем, что ситуации в пищевом и табачном бизнесе разные». Но адвокаты, которые хорошо заработали на судебных исках к табачным компаниям, уже были готовы нанести удар по пищевой промышленности. Более того, министр здравоохранения – а именно подвластное ему ведомство провело историческую атаку на сигареты в 1964 году – готовил доклад об ожирении. И одно обстоятельство, связанное с кризисом ожирения, сильнее других ударит по пищевой промышленности: публичный характер переедания и его последствий. Вид тучного взрослого человека, с трудом пробирающегося между прилавками продуктового магазина, или полного ребенка на площадке подталкивает к активным действиям. «Ожирение – очень заметная проблема, – отметил Мадд. – И чем больше она распространяется, тем очевиднее становится».
Потом Мадд сменил тему. Он покончил с плохими новостями и представил план, который был создан совместно с другими специалистами отрасли для решения проблемы. Он знал, что просто заставить CEO взять на себя часть вины было важным первым шагом. Его план начинался с незначительного, но ключевого действия. По его словам, представителям индустрии следует заняться кризисом ожирения и привлечь экспертов – как собственных, так и внешних, – чтобы лучше понять причины переедания. И тогда уже можно разворачивать борьбу в нескольких направлениях. Конечно, нельзя игнорировать роль упакованных продуктов и напитков. Некоторые отраслевые чиновники уже начали обсуждать, как эти продукты повышают аппетит и заставляют отказаться от диеты. Чтобы снизить тягу к перееданию, придется сократить использование соли, сахара и жиров. Возможно, ввести ограничения по всей отрасли – не только на плохо продающиеся товары с пониженным содержанием жиров и сахара, которые лежат на прилавках, как диетические продукты, но и на основные линейки, пользующиеся наибольшим спросом и серьезно повлиявшие на здоровье нации. Однако эти три ингредиента и их производные были не единственными средствами, которыми пользовались производители, чтобы повысить привлекательность своих продуктов. Не менее важны были и схемы рекламы и продвижения на рынке. Не забывая о своем желании избежать разлада с директорами, Мадд придал особое значение именно этому аспекту. Он предложил создать «кодекс, призванный контролировать аспекты питания в пищевом маркетинге, особенно среди детей».
Мадд посоветовал руководителям компаний продвигать роль физических упражнений в контроле веса, поскольку, просто сидя на диване, хорошую форму не обеспечишь. По его мнению, необходимы социальная реклама или полномасштабная кампания вроде той, что провел фонд «Партнерство за Америку без наркотиков» (Partnership for a Drug-Free America). В рамках этой акции табачные и фармацевтические компании объединились и выпустили широко известные рекламные ролики, один из которых, например, изображал мужчину, разбивающего яйцо в сковородку, со словами: «Так выглядит твой мозг при употреблении наркотиков».
«Буду с вами предельно откровенен, – в заключение сказал Мадд (для пущего эффекта в самой презентации слова были подчеркнуты). – Утверждая, что для решения проблемы ожирения нужно много времени, и даже используя слово «решение», мы ни в коем случае не имеем в виду, что программа или пищевая промышленность могут справиться в одиночку. И мы не утверждаем, что решение станет показателем успеха программы. Мы утверждаем, что пищевая промышленность ни в коем случае не должна оставаться в стороне. Мы в силах добиться того, чтобы нас меньше критиковали. Мы не должны в одиночку решать проблему ожирения, чтобы справиться с этим. Но мы обязаны приложить искренние усилия и не оставаться в стороне, если хотим избежать обвинения во всех грехах».
То, что произошло дальше, не было отражено нигде. Но, по словам троих участников встречи, как только Мадд закончил свою речь, все присутствующие разом посмотрели на одного CEO, чьи недавние действия привели в ужас всех остальных. Его звали Стивен Сэнгер, и он, глава General Mills, мог бы потерять больше других. Его линия сладких хлопьев на завтрак (Count Chocula, Lucky Charms и др.) стоимостью два миллиарда долларов стала даже более «лакомой» мишенью для защитников прав потребителей, чем прохладительные напитки. Под его руководством General Mills полностью изменила целые отделы продовольственных магазинов, наживаясь на желании людей покупать готовые продукты, которые всегда под рукой. Сэнгер сидел в середине первого ряда, и это место будто символизировало его лидерство в неофициальной иерархии пищевых компаний. Он встал, чтобы обратиться к Майклу Мадду. И когда он заговорил, стало ясно, что он настроен решительно{7}.
В первую очередь Сэнгер напомнил присутствующим, что потребители «непостоянны», как и их адвокаты, оторванные от жизни. Их опасения о том, как упакованные продукты скажутся на здоровье, то усиливаются, то слабеют. То их беспокоит сахар, то жиры. Но чаще всего они покупают то, что им по душе. А по душе им продукты, приятные на вкус. «Не говорите мне о правильном питании, – сказал он, изображая голос типичного покупателя. – Расскажите о вкусовых ощущениях. Если этот продукт вкуснее остальных, даже не пытайтесь продать мне что-то другое».
Сэнгер добавил, что компаниям всегда удавалось выйти из затруднительного положения – можно вспомнить панику из-за трансжиров или продвижение цельных злаков. Они всегда приспосабливались. На самом деле индустрия не только выдержала все эти волнения, но и поступала ответственно по отношению как к покупателям, так и к акционерам. Перейти эти границы, ответить на критику – значит, рисковать неприкосновенностью рецептов, которые обеспечили успех продуктов. General Mills не отступит. Она продолжит двигаться в том же направлении и своих коллег призывает к тому же. Сэнгер сел.
Не все собравшиеся с ним согласились. Но его позиция была такой решительной, убедительной и удобной для остальных, что никто не пытался спорить. Речью Сэнгера фактически завершилось собрание{8}.
Даже несколько лет спустя его слова воспринимались как неприятные. «Что я могу сказать? – говорил Бенке. – не сработало. Эти люди оказались не такими открытыми к диалогу, как мы ожидали». Бенке медленно и осторожно подбирал слова, лучшие формулировки. Он хотел быть честным.
«Сэнгер был абсолютно тверд в своей позиции. “Эй, мы добавляем много витаминов в наши готовые завтраки. Мы очень заботимся о правильном питании. У нас богатый выбор продуктов. Все просто: вы говорите мне, что вам нужно, а у нас есть продукт, соответствующий вашим потребностям. Почему мы должны менять свои цели и создавать продукты с низкой калорийностью и пониженным содержанием сахара и жиров? В этом нет необходимости. У нас уже есть такие товары. Мы все это уже продаем. Вы, друзья мои, слишком болезненно реагируете”. Сэнгер пытался сказать: “Мы не собираемся отказываться от наших корпоративных ценностей и менять состав продуктов только потому, что кучка ребят в белых халатах обеспокоена ожирением”».
Так все и закончилось. Директора покинули конференц-зал, на лифте поднялись на 40-й этаж, где их ожидал ужин, за которым все любезно беседовали ни о чем. 11 крупнейших производителей, за вычетом Kraft, отвергли прозвучавшую на собрании идею об изменении состава продуктов с целью снизить воздействие на здоровье людей. Они проигнорировали просьбу Мадда начать борьбу с ожирением, сделав вклад в небольшой фонд с капиталом в 15 миллионов долларов, занимающийся исследованиями и просвещением. «Не думаю, что вся эта группа могла бы что-то изменить», – заявил Джон Кейди, бывший президент торговой компании National Food Processors Association{9}.
Американские пищевые компании устремились в новое тысячелетие. Были сделаны попытки повысить полезность продуктов, особенно когда дело дошло до сокращения количества соли{10}. General Mills – восемью годами позже, после заметного давления общественности – начала также сокращать количество сахара в готовых завтраках, а в 2009 году заявила, что планирует убрать еще половину чайной ложки сахара из хлопьев для детей. (Некоторые адвокаты в сфере здравоохранения посчитали этот шаг запоздалым и разочаровывающе малым.) По правде говоря, решив игнорировать проблему ожирения, CEO и их компании продолжали двигаться тем же путем, время от времени используя больше соли, сахара и жиров, чтобы вырваться вперед.
Даже Kraft отказалась от своего намерения бороться с ожирением. В 2003 году она вынуждена была принять вызов, когда Hershey стала постепенно отнимать ее долю на полке с печеньем. Hershey славилась своим шоколадом. Чтобы повысить продажи, она представила новую линейку продуктов, которая объединяла шоколад и вафли, создав в итоге шоколадное печенье S’more. Шоколад, который производила компания, и так содержал большое количество жиров. Но печенье S’more подняло вкусовое искушение до новых высот, добавив в состав еще больше сахара и соли. Каждый батончик весил около 50 г и содержал пять чайных ложек сахара. Встревоженная Kraft ответила силой. Дэрил Брюстер, в то время возглавлявший подразделение Nabisco, сообщил, что шаг Hershey «поставил нас в интересное и одновременно трудное положение, в каком периодически оказываются крупные компании. Чтобы конкурировать, нам пришлось увеличить содержание жира»{11}. Ассортимент самого популярного продукта Kraft, печенья Oreo, был дополнен очень жирными продуктами с ярким вкусом, начиная с Banana Split Crème Oreo, затем Triple Double Oreo и заканчивая Oreo Fudge Sundae Crème. Kraft вступила в бой и приобрела производителя шоколада, Cadbury, одну из крупнейших кондитерских компаний в мире. Позже Kraft использует маркетинговый отдел Cadbury для распространения продуктов новой линейки, например в Индии, где начиная с 2011 года все население попало на крючок рекламы Oreo. Ролики содержали, пожалуй, самую наглядную инструкцию по поеданию американских продуктов: «Разломай, облизни, забрось».
Прямо зрелищный бросок в баскетболе. Для Kraft, разумеется.
Я уже больше пяти месяцев занимался сбором информации и исследованиями для этой книги, когда узнал о тайном собрании CEO. Информация меня заинтересовала в первую очередь потому, что сами представители индустрии признали свою вину. Такую откровенность нечасто встретишь в крупных компаниях. Это было равносильно тому, как главари мафии собрались бы вместе и раскаялись в своих преступлениях. Но я был поражен еще и тем, насколько прозорливыми оказались организаторы совещания. Спустя 10 лет беспокойство по поводу ожирения не только не утихло, но достигло масштабов урагана: от Вашингтона, где армейские генералы публично заявляли, что 18-летние парни слишком толсты для службы, Филадельфии, где городские власти запретили пирожные TastyKake (в первую очередь в школьных столовых), самые популярные у местных жителей, объявив полномасштабную войну с целью помочь полным детям, до Лос-Анджелеса, где доктора сообщали о росте смертности рожениц из-за того, что излишний вес затруднял хирургическое вмешательство во время кесарева сечения. В США проживало слишком много человек, страдающих от ожирения, чтобы поверить в то, что они сами себя довели до такого состояния, не проявив силы воли или в силу личных недостатков. Дети больше других подвержены опасности{12}. Излишний вес среди них был уже не в два, а в три раза выше показателей 1980 года, когда тенденция начала проявляться. Диабет тоже вызывал опасения, причем не только у взрослых: доктора начали отмечать ранние признаки этого заболевания у детей младшего возраста. И даже подагра, крайне болезненная и редкая форма артрита, прозванная «болезнью богатых» из-за ассоциаций с чревоугодием, теперь поразила 8 миллионов американцев.
Возможно, проблема еще не стала масштабной в 1999 году, но тогда была идеальная возможность изменить ситуацию. Потребители чаще доверяли, чем сомневались. Мы не пытались понять, что кладем в рот, – по крайней мере не так внимательно к этому относились, как сегодня. В то время СМИ активно приветствовали появление очередного продукта или напитка, призванного быть всегда под рукой и готовым к употреблению, в том числе и на ходу. «Неспешная еда» становилась причиной недовольств, а не общественным движением.
Я удивился, насколько далеко спустя 10 с лишним лет зашли сотрудники Pillsbury и Kraft, устроившие встречу CEO, в оценке воздействия своих продуктов, особенно их канцерогенности. Наука о питании печально известна неопределенностью. На то, чтобы возлагать даже часть вины за рак на пищевые продукты, даже я не способен. Исследования питания не обладают строгостью рандомизированного двойного слепого исследования (стандарт для исследований фармацевтических компаний). Поэтому возлагать вину за проблемы со здоровьем на конкретный продукт чревато последствиями. Но все же промышленники именно так и поступили, связав производимые ими продукты и многие проблемы со здоровьем, начиная с диабета и сердечных заболеваний и заканчивая раком.
Возникал непростой вопрос: если представители отрасли зашли так далеко, причем за непродолжительное время, и взяли на себя ответственность, что же они знали, но не говорили?
Меры, на которые готовы пойти пищевые компании, стремясь скрыть свои действия от публики, стали для меня очевидны в ходе недавнего журналистского расследования. Я приступил к нему в начале 2009 года на юго-западе Джорджии, где вспышка сальмонеллёза на ветхой фабрике по производству арахиса унесла жизни восьми человек и поразила около 19 тысяч в 43 штатах{13}. Долгое время я охотился за тайным отчетом о результатах проверки на фабрике, который раскрыл одну из основных причин вспышки: производители продуктов, такие как Kellogg, рассчитывали, что частные наблюдатели, которым платит фабрика, поручатся за безопасность арахиса{14},{15}. Отчет о визите, который наблюдатель написал незадолго до вспышки, не содержал ни одного очевидного сигнала об опасности (вроде наличия крыс или протекающей крыши).
Позже, пытаясь отследить партию зараженных кишечной палочкой гамбургеров, ставших причиной заболевания сотен человек и паралича 22-летней учительницы танцев из Миннесоты Стефани Смит, я понял, что от федерального правительства помощи ждать не стоит{16}. Более того, Министерство сельского хозяйства также замешано в тайнах мясной промышленности. Сославшись на конфликт интересов, государственное учреждение отказалось озвучить основные факты, например какие скотобойни поставляли мясо. В итоге я получил информацию от осведомленного лица, и документ, служащий неоспоримой уликой, – детальный, посекундный отчет о процессе производства гамбургеров, именуемый «журналом помола», – показал, почему правительство защищает промышленность, которую должно призывать к ответственности. Бургер, который съела Стефани, оказался смесью различных сортов мяса из разных частей коровьей туши, поставляемых разными скотобойнями вплоть до Уругвая. Мясная промышленность с благословения федерального правительства не пыталась сделать продукты более безопасными для потребителей. Кишечная палочка появляется на бойнях, где фекалии, содержащие болезнетворные микроорганизмы, могут заразить мясо в тот момент, когда с животных сдирают шкуры. Многие крупнейшие скотобойни продают мясо только производителям гамбургеров вроде Cargill, если те соглашаются не тестировать его на наличие кишечной палочки, пока оно не будет смешано с продуктами других скотобоен{17}. Такой подход позволил им оградить себя от затратных отзывов продукции, когда болезнетворные микроорганизмы обнаруживались в говяжьем фарше, и лишил правительственных чиновников и граждан возможности отследить источник вируса. Когда речь заходит о возбудителях болезней в мясной промышленности, отсутствие информации становится материальным благом.
Соль, сахар и жиры – совершенно иная история. Это не инородные тела вроде кишечной палочки, и сама промышленность систематически их изучает и контролирует их применение. Секретные внутренние записи, которые попали мне в руки при подготовке этой книги, показывают, насколько все продумано и просчитано в этой сфере. Чтобы создать новый вид сладкой газировки, которая будет стимулировать аппетит и вызывать непреодолимую тягу, нужны точный регрессивный анализ и сложные схемы. Они помогут определить «точку блаженства», как называют ее сами представители отрасли, – проще говоря, точное количество сахара, или жиров, или соли, которое доведет потребителей до экстаза. Сотрудники лаборатории Уайт-Плейнс, которые и занимаются этим, показали мне процесс создания нового напитка в деталях, чтобы я сам смог увидеть рождение блаженства. Чтобы понять, как в производстве для обеспечения привлекательности продуктов используются жиры, я поехал в город Мэдисон, где базируется компания Oscar Mayer и проживает Боб Дрейн – человек, придумавший расфасованные обеды Lunchables. Это гигант среди готовых к употреблению продуктов, изменивший до неузнаваемости рацион миллионов американских детей. В своем кабинете Дрейн нашел записи компании, содержавшие все «за» и «против» использования настоящей колбасы пепперони или заменителя с ее вкусом, и рассказал о привлекательности жирных мяса и сыра, используя термины вроде «проблемы с доставкой продукции». И жиры, и соль лежат в основе всех технологических процессов на фабрике Frito-Lay в городе Плано. А Роберт И-Сан Лин, ранее занимавший пост главного научного консультанта компании, поделился со мной информацией о самых популярных способах использования этих двух ингредиентов. В частности, речь шла о попытках руководителей компании сократить формулу идеальной закуски до простого математического соотношения вкуса и удобства: P = A1T + A2C + A3U – B1$ – B2H – B3Q, где P означает покупку, а привлекательность жиров и соли оказываются важнее H, то есть заботы об общественном здоровье.
Я обнаружил один из самых впечатляющих и в то же время пугающих аспектов роли соли, сахара и жиров в производстве пищевых продуктов. Компании, стремясь усилить свое могущество, пытались найти способ изменить физическую форму и структуру этих ингредиентов. В настоящее время ученые из Nestlé работают над дозировкой и формой жировых шариков, пытаясь повлиять на скорость их поглощения и «вкусовое впечатление» (этот термин широко используется в промышленности). В Cargill, мировом лидере по поставке соли, ученые работают над изменением физической формы соли, размельчая ее до пудры, что позволит оказывать более быстрое и сильное влияние на рецепторы, усилив «взрыв вкуса» (именно так процесс называют в компании). Сахар тоже подвергается множеству изменений. Из сахарозы выделяют самую сладкую часть, фруктозу, которую используют в качестве добавки, усиливающей тягу к продуктам. Ученые также создали усилители вкуса, которые повышают сладость сахара в 200 раз по сравнению с натуральным вкусом.
Попытка изменения физической структуры соли, сахара и жиров преподносится как стремление сократить потребление каждого ингредиента, например, в продуктах с пониженным содержанием жиров или сахара. «Суперсоль», или измененная соль, может означать, что при неизменности вкуса ее нужно меньше, чем обычной соли. Но один аспект производства еды неприкосновенен. Улучшение пищевой ценности продукта не должно сказываться на его привлекательности. Это привело к одному из самых хитрых шагов: сокращая количество одного вредного ингредиента, например жиров, компании незаметно увеличивают количество сахара, чтобы удержать потребителей.
Применение соли, сахара и жиров – только часть сценария по формированию нашего рациона, написанного представителями индустрии. Их полноценный партнер – маркетинг. Обеды Lunchables, например, представляют собой своеобразный маркетинговый двигатель, играющий на чувстве вины работающих мам, а также желании детей получить немного больше свободы действий. В состав этих готовых блюд обычно входят кусочки колбасы, сыра, крекеров и конфет, и дети могут собирать их в любой комбинации. Маркетологи в пищевой промышленности умело применяют психологическое воздействие на небольшие группы. В случае с рекламой Lunchables они тоже не промахнулись: в рекламных роликах упор делался на то, что обед – время Lunchables, а не забота родителей.
Маркетинг продуктов питания (это стало ясно в ходе исследований для этой книги) – еще одно звено, где влияние индустрии на государственные регуляторы очевидно. Федеральные чиновники не просто скрывают записи компаний от глаз общественности. Крупнейшие правительственные службы по надзору не грозят санкциями, когда речь заходит о контроле рекламы сладких, высококалорийных продуктов. И не только на телевидении, но и в разных социальных медиа, используемых пищевой промышленностью в погоне за детской аудиторией. Более того, правительство настолько потворствовало производителям продуктов питания, что некоторые крупнейшие достижения индустрии были бы невозможны без помощи Вашингтона. Когда покупатели пытались позаботиться о своем здоровье, переходя на обезжиренное молоко, конгресс США составил план для влиятельной молочной промышленности, согласно которому компании превращали весь лишний жир в огромные партии сыра – не того, который можно съесть до или после ужина в качестве деликатеса, а того, который попадает в пищу в качестве заманчивого, но ненужного дополнительного ингредиента различных блюд. Результат спустя 30 лет: средний житель США потребляет около 15 кг сыра в год.
В погоне за привлекательностью продуктов используются сложные технические приемы, все выверено до мелочей. Пищевые гиганты изучают снимки мозга, чтобы понять, как мы реагируем на определенные продукты, в особенности сахар, на нейронном уровне. Они обнаружили, что мозг оживляется при употреблении сахара так же, как и при употреблении кокаина. Эти сведения полезны, особенно при разработке состава продуктов. Например, самый большой в мире производитель мороженого, Unilever, умело использовал исследования мозга для блестящей маркетинговой кампании, обыгрывающей поедание мороженого как «научно доказанный» способ осчастливить себя.
Производители продуктов питания извлекли немалую выгоду в сегменте потребительского рынка, где маркетинговые уловки не знают себе равных, – табачной промышленности. В 1985 году R. J. Reynolds приобрела Nabisco и несколькими годами позже достигла невероятных высот, а мировой лидер по производству сигарет в мире, Philip Morris, занял место крупнейшей пищевой компании после покупки двух лидеров отрасли – General Foods и Kraft. Раскрытая согласно государственному постановлению коллекция секретных документов табачной промышленности – на данный момент 81 миллион страниц – показывает, что руководители Philip Morris принимали участие в решении самых критических для пищевых гигантов ситуаций: от сохранения продуктов во время снижения цен до разработки стратегии по снижению обеспокоенности общества своим здоровьем. В том же году, когда CEO встретились для обсуждения проблемы ожирения, Philip Morris ввела собственные стратегические планы по изучению проблем здоровья, связанных с никотином. В связи с нападками СМИ и ростом озабоченности по поводу курения руководство компании тайно подготовило управляющих пищевыми подразделениями к возможности похожих кровопролитных боев за главные ингредиенты: соль, сахар и жиры.
«Табачные войны затронут каждый район, – гласил один из документов по стратегии Philip Morris еще в 1999 году. – Мы располагаем свидетельствами о росте антиалкогольных настроений в США. Очевидно, что вопрос о генетически модифицированных продуктах, возникший в Европе, распространяется по всему миру. Многих заботят вопросы пищевой безопасности и влияние на здоровье таких элементов, как жиры, соль и сахар»{18}.
Чтобы победить в этих войнах, компаниям придется выявить и изучить свои уязвимые места, а также вести открытый диалог со своими критиками. «Эти средства необходимо взять на вооружение. Больше никаких бункеров».
Потребители стали обращать больше внимания на эти три ингредиента, беспокоясь по поводу ожирения и сердечных заболеваний, или стремились употреблять больше натуральной пищи, меньше подвергшейся технологической обработке. Отмечалось давление выборных чиновников, от Белого дома в Вашингтоне до Ратуши[5] Нью-Йорка, которые выступили против избытка соли, сахара, жиров и калорий в производимых продуктах. Производители продуктов питания в ответ предоставили потребителям, заботящимся о своем здоровье, больший выбор, выпустив на рынок более «здоровые» варианты продуктов из основных линеек. Однако суровая реальность все чаще давала знать о себе.
Во-первых, сами пищевые компании попали в зависимость от соли, сахара и жиров. Стремление достичь максимальной привлекательности при наименьших затратах заставляло их прибегать к этим трем ингредиентам. Сахар не только делает продукты слаще, но и заменяет более дорогие компоненты – например, помидоры в кетчупе, – увеличивая массу и придавая текстуру. При небольшом росте затрат жиры могут стимулировать переедание и улучшать вкусовые ощущения. А соль, которая обходится немногим дороже воды, обладает удивительной способностью повышать привлекательность продуктов питания.
Зависимость индустрии от этих трех ингредиентов стала очевидной, когда три крупнейших производителя продуктов питания разрешили мне изучить их попытки сократить количество соли{19}. Например, Kellogg приготовила крекеры Cheez-Its – хит продаж, который я могу есть без остановки, – без соли. Они тут же потеряли все свое очарование. Ощущения были как от соломы, жевались крекеры как картон и не имели никакого вкуса. То же происходило и с супами, и с мясом, и с хлебом, которые пытались изготовить для меня другие производители, в том числе Campbell. Эксперименты показали, что стоит исключить из переработанных продуктов чуть больше соли, сахара или жиров, как не остается ничего. И даже хуже – возникают ужасные ощущения от пищи: она становится горькой, терпкой, с металлическим привкусом. Промышленность сама загнала себя в угол.
Второе препятствие, с которым сталкивается индустрия, добиваясь действенных улучшений, – жесткая конкуренция за место на прилавке. Когда в 2010 году PepsiCo начала кампанию по продвижению линейки полезных продуктов, первое же снижение объемов продаж привело к тому, что Нью-Йоркская фондовая биржа потребовала, чтобы компания вернулась к продвижению основных напитков и закусок – тех, что содержат больше всего соли, сахара и жиров. В компании Coca-Cola шаг PepsiCo был воспринят как возможность укрепить свои позиции, вложив больше денег и сил в главное: продажу газированных напитков.
«Мы удваиваем количество производимых напитков»{20}, – с гордостью заявили руководители компании Джеффри Данну, бывшему президенту североамериканского подразделения Coca-Cola, покинувшему свой пост после неудачной попытки привить в компании заботу о здоровье. Данн, поделившийся со мной сокровенными секретами безалкогольной промышленности, сказал, что в условиях жесткой конкуренции реакция была вполне понятна, но с точки зрения роста эпидемии ожирения – абсолютно неоправданна. «На мой взгляд, все это выглядит примерно так: “Плевать на мины! Полный вперед!” Если они выбрали этот путь, им придется отвечать за социальные последствия».
Именно об этом пойдет речь в книге. Я расскажу, как производители продуктов питания принимали решение повлиять на рацион жителей США и других стран, безосновательно полагая, что потребители их не раскусят. Речь пойдет и о том, как они упрямствуют, несмотря на все опасения. И именно эта книга заставит их ответить за социальные последствия, которые никуда не исчезли, хотя некоторые компании уже считают, что пора бы их устранить.
Производители полуфабрикатов, конечно, утверждают, что дали нам возможность стать теми, кем мы хотим быть: активными деловыми людьми, а не рабами кухонных плит. Но соль, сахар и жиры, которые они использовали для стимулирования преобразований, из питательных элементов превратились в оружие. И они его применяют, чтобы обойти конкурентов и чтобы мы возвращались к ним за добавкой.

Часть I
Сахар

Во-первых, наше тело создано для сладостей.
Забудьте все, чему нас учили в школьные годы по старинной иллюстрации – «карте языка»{21}. Там показано, что пять основных вкусов распознаются пятью различными частями органа. На корне языка есть большая зона, отвечающая за сильное ощущение горечи; боковые части берут на себя соленый и кислый, а кончик – единственная область, реагирующая на сладкое. Картинка неверна. Как в 1970-х годах выяснили исследователи, ее создатели неверно истолковали работу немецкого аспиранта, опубликованную в 1901 году. Его опыты показали только то, что мы немного ярче ощущаем сладость кончиком языка. На самом деле вся полость рта с ума сходит от сахара, включая нёбо. В каждом из десяти тысяч вкусовых сосочков есть специальные рецепторы, воспринимающие сладкий вкус. Все они так или иначе связаны с частями мозга, которые отвечают за удовольствие и «награждают» нас за то, что мы запасаемся энергией. Но этим наш энтузиазм не ограничивается. Сейчас ученые находят вкусовые рецепторы, реагирующие на сахар, по всей длине пищевода вплоть до желудка и поджелудочной железы. Видимо, они тесно связаны с нашим аппетитом.
Во-вторых, производителям продуктов питания хорошо известно, что карта языка неверна, но еще лучше они знают, почему нам так хочется сладкого. Они нанимают группы ученых, специализирующихся на ощущениях, и применяют их знания, используя сахар десятками способов. Он не только усиливает вкус продуктов и напитков. Компании с его помощью придумали много промышленных чудес: от пончиков, которые лучше пропекаются, и хлеба, который не черствеет, до воздушных и румяных готовых завтраков. Благодаря этому сахар стал ключевым ингредиентом в продуктах питания. В среднем мы потребляем более 32 кг калорийных подсластителей в год{22}. Это 22 чайные ложки сахара на человека в день. Поделите на три примерно равные части – сахар, добываемый из тростника, свеклы и кукурузы, включая сироп с высоким содержанием фруктозы (плюс небольшое количество меда и очищенной патоки).
Вряд ли вас удивит тот факт, что мы любим и постоянно хотим сахар. Целые книги посвящены его истории. Люди преодолевали расстояния, барьеры и множество технических проблем, чтобы удовлетворить свое желание. Первые важные события связаны с Христофором Колумбом, который завез сахарный тростник в Новый Свет во время своей второй экспедиции{23}. Его стали выращивать в испанском Санто-Доминго, и со временем африканские рабы научились добывать из него гранулированный сахар. Начиная с 1516 года сахар стали поставлять в Европу, чтобы обеспечить стремительно растущие потребности жителей Старого Света. Следующее значимое событие произошло в 1807 году, когда Англия блокировала побережье Франции, отрезав доступ к тростниковым культурам. В результате, стремясь удовлетворить спрос, предприниматели выяснили, как добывать сахар из свеклы, которую можно выращивать в умеренном климате Европы. Тростник и свекла оставались двумя основными источниками сахара вплоть до 1870-х годов, когда рост цен способствовал появлению кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, обладающего двумя весьма привлекательными для безалкогольной промышленности свойствами. Во-первых, он недорог, так как правительство давало субсидии; во-вторых, он жидкий, его проще добавлять в еду и напитки. В следующие 30 лет потребление прохладительных напитков с содержанием сахара увеличилось более чем в два раза и достигло 150 л на человека в год{24}. И хотя оно постепенно стало снижаться, вплоть до 120 л в 2011 году, соразмерный рост был отмечен по другим сладким напиткам, например чаю, витаминной воде и энергетикам. Их употребление выросло почти вдвое за последние 10 лет и составило 53 л на человека.
Гораздо менее известно, что история сахара – нескончаемые исследования, в ходе которых ученые выявляли природу и психологические особенности его привлекательности.
Много лет те, кто посвящает карьеру изучению правильного питания, могли только догадываться, насколько сахар привлекает людей. Они понимали, не имея доказательств, что этот компонент очень сильно воздействует на организм и может заставить человека есть больше, чем нужно, нанося вред здоровью. Все изменилось в конце 1960-х, когда на севере штата Нью-Йорк несколько лабораторных крыс попробовали Froot Loops (очень сладкий готовый завтрак, производимый Kellogg){25}. Накормил крыс молодой ученый Энтони Склафани, из добрых побуждений. Но когда он заметил, как быстро крысы проглотили пищу, он на скорую руку провел тест, чтобы оценить их рвение. Крысы ненавидят открытые пространства; даже в клетках они обычно держатся в укромных уголках. Склафани положил немного хлопьев в светлый и открытый угол – его крысы обычно избегают – и стал наблюдать, что будет дальше. Как и следовало ожидать, крысы побороли инстинктивный страх и вышли на открытое пространство, чтобы проглотить хлопья.
Пристрастие крыс к сладкому приобрело научную значимость несколькими годами позже, когда Склафани – к тому времени доцент психологии в Бруклинском колледже – пытался откормить несколько животных для исследования. Их обычный корм Purina Dog Chow не давал нужного эффекта, даже если Склафани добавлял много жира. Крысы не съедали достаточно, чтобы набрать значительный вес. Поэтому Склафани, вспомнив об эксперименте с Froot Loops, отправил молодого аспиранта в магазин на Флэтбуш-авеню, чтобы тот купил печенье, конфеты и другие продукты, содержащие много сахара. Крысы просто сошли с ума, они не могли устоять. Особенно по душе им пришлись сладкое сгущенное молоко и шоколадные батончики. За несколько недель они съели так много, что стали действительно толстыми.
«Каждый, у кого есть домашние крысы, знает, что печенье им нравится. Но никто ради эксперимента не давал крысам все, что они хотят», – сказал мне Склафани во время встречи в его лаборатории в Бруклине. Он продолжает использовать грызунов для изучения психических особенностей и механизмов, лежащих в основе нашей тяги к продуктам с высоким содержанием жира и сахара. Когда он давал крысам все, что они хотят, он увидел их влечение к сахару в новом свете. Крысы любили сладкое, и тяга полностью блокировала естественные тормоза.
Опыт Склафани был тщательно рассмотрен в его работе 1976 года, к которой исследователи относятся с большим уважением и считают одним из первых экспериментальных доказательств существования тяги к определенным видам продуктов. После ее публикации была проведена масса исследований для поиска связи между сахаром и неконтролируемым перееданием. Во Флориде ученые выработали у крыс условный рефлекс. При поедании творожного торта они получали удар током, но все равно набрасывались на лакомство. Ученые из Принстона выяснили, что, когда крыс переставали кормить сладким, они проявляли признаки абстиненции, например стучали зубами. И все же опыты ставились только на грызунах, о которых в научном сообществе известно, что они не во всем могут предсказать человеческую физиологию и поведение.
А как насчет людей?

 

Чтобы отчасти ответить на этот вопрос, а также узнать мнение фундаментальной науки о том, как и почему нас так влечет сахар, пищевая промышленность обратилась в Центр изучения химического воздействия на органы чувств Монелла в Филадельфии. Он находится в нескольких кварталах от вокзала Амтрак, в аккуратном пятиэтажном кирпичном здании. Строение можно не заметить среди других ничем не примечательных зданий в этом квартале, известном как Университетский городок, – если бы не «Эдди», огромная скульптура, охраняющая вход в здание{26}. Эдди – фрагмент лица высотой 3 м, и он в полной мере передает идеи, которыми одержимы все внутри. Скульптура состоит из носа и рта.
Пройти через главный вход Центра – все равно что попасть в здание клуба докторов наук{27}. Ученые бродят по коридорам, делятся размышлениями, которые приводят к беспорядочным открытиям, например, что коты не способны различать сладкий вкус или что причина кашля при глотании высококачественного оливкового масла – противовоспалительные вещества. Последнее дает диетологам дополнительный повод любить это масло. Исследователи в Центре Монелла разрываются между комнатами для совещаний и лабораториями с оборудованием, параллельно наблюдая через одностороннее зеркало за детьми и взрослыми, которые участвуют в экспериментах с продуктами и напитками. За последние 40 лет более 300 физиологов, химиков, неврологов, биологов и генетиков приняли участие в этом круговороте, стараясь распознать механизмы восприятия вкуса и запаха и понять сложные психические особенности, лежащие в основе нашей любви к еде. Это крупнейшие специалисты в области вкуса в мире. В 2001 году они выделили молекулу белка T1R3, которая присутствует во всех вкусовых рецепторах и распознает сладкое{28}. Позже ученые отслеживали реагирующие на сахар рецепторы, рассредоточенные по всей пищеварительной системе, и теперь предполагают, что они играют ключевую роль в метаболизме. Они даже разгадали одну из самых давних тайн, связанных с тягой к еде: состояние, обусловленное действием марихуаны, известное как «пробить на хавчик»{29}. В 2009 году Роберт Марголски, молекулярный биолог и заместитель директора Центра, вместе с другими учеными обнаружил, что чувствительные к сладкому рецепторы языка возбуждаются под действием эндоканнабиноидов – веществ, вырабатываемых в мозге для повышения аппетита. Это аналог тетрагидроканнабинола, действующего компонента марихуаны. Вот почему употребление марихуаны бывает причиной сильного голода. «Оказывается, вкусовые клетки в нашем организме умнее, чем мы предполагали, и принимают большее участие в регуляции аппетита», – сказал мне Марголски.
Однако самая неприятная тема в Центре Монелла – не сахар. А деньги. Около половины годового бюджета Центра (17,5 миллиона долларов) финансируется из государственного бюджета в виде субсидий правительства, а большая часть сделок для финансирования оставшейся части приходится на пищевую промышленность, включая крупных производителей и некоторые табачные компании. На большой золотой пластине в холле перечислены среди прочих такие компании, как PepsiCo, Coca-Cola, Kraft, Nestlé и Philip Morris. Такое соседство кажется несколько странным, и, разумеется, оно напоминает о попытках табачной промышленности проплатить «исследования», которые представили бы сигареты в выгодном свете. В Центре Монелла финансирование промышленностью обеспечивает компаниям привилегированный доступ к ресурсам и лабораториям. Они получают возможность первыми ознакомиться с исследованиями, зачастую еще за три года до того, как информация будет опубликована. Также компании могут привлечь ученых Центра к исследованиям для особых нужд. Но Центр гордится принципиальностью и независимостью работающих там ученых. К слову, некоторые их труды финансируются за счет средств, которые получены по результатам судебных процессов, возбужденных штатами против производителей табачных изделий.
«В Центре Монелла ученые выбирают тему исследований сообразно своим интересам и полностью посвящают себя фундаментальным знаниям», – так мне ответили в Центре на вопросы, касающиеся структуры финансирования. Но позже я выяснил, что, хотя Центр получает средства от промышленности, некоторые ученые ведут себя как ярые защитники прав потребителей, когда рассуждают о власти их благодетелей, особенно если дело касается детей.
Напряженность из-за ажиотажа промышленности вокруг исследований Центра и неловкости его сотрудников из-за действий отрасли возникла во время одного из первых исследований, посвященных вкусовым сосочкам, – с учетом возраста, пола и расы{30}. Еще в 1970-е исследователи Центра обнаружили, что дети и афроамериканцы отдают особое предпочтение соленой и сладкой пище. Сначала они давали разные по сладости и солености жидкости группе из 140 взрослых, а затем – группе из 618 детей в возрасте 9–15 лет. Оказалось, что детям нравилось самое сладкое и соленое – даже больше, чем взрослым (в два раза). (Это первое научное доказательство того, что родители, наблюдающие, как дети набрасываются на миску со сладостями за обеденным столом, и так знали на подсознательном уровне.) Расхождение среди взрослых было не таким разительным, но все же значительным: больше афроамериканцев отдавали предпочтение самому сладкому и соленому.
Frito-Lay, один из спонсоров Центра Монелла, была особенно заинтересована в той части исследования, где фигурировала соль (большую часть денег она зарабатывала на чипсах). Еще в 1980 году, ссылаясь в служебной записке на результаты исследования, ученый из Frito-Lay подытожил выводы по поводу детей и добавил: «Влияние расы: обнаружено, что чернокожие (особенно взрослые) отдают предпочтение высокому содержанию соли». Ученый из Центра Монелла Лоуренс Грин, который провел это передовое исследование, задался другим вопросом, отражавшим его беспокойство по поводу пищевой промышленности. Дети не просто любили сахар больше, чем взрослые, как он отметил в своей работе, опубликованной в 1975 году. Данные показывали, что дети потребляли больше сахара, и Грин предположил, что здесь сложно отделить причину от следствия. Возможно, тяга к сладкому у детей не всегда врожденная, а становится следствием огромного количества сахара, добавляемого в полуфабрикаты. Ученые называют это «поведением научения». Грин одним из первых предположил, что рацион американцев, включающий все больше сладкого, мог привести к росту потребности в сахаре. Это «могло соответствовать или не соответствовать оптимальному режиму питания».
Иными словами, чем слаще продукты, тем более сладкая пища нужна детям.
Я хотел глубже изучить этот вопрос, поэтому некоторое время работал с Джулией Меннеллой – психобиологом, поступившей на работу в Центр Монелла в 1988 году. В аспирантуре она изучала материнское поведение животных и пришла к выводу, что никто не исследовал влияние пищи и вкуса на женщин, ставших матерями. Она устроилась в Центр, чтобы дать ответ на ряд вопросов о еде, остававшихся неизученными. Передаются ли вашему молоку вкусы пищи, которую вы употребляете? А околоплодной жидкости? Формируются ли у детей предпочтения в еде еще до рождения?
– Одна из главных загадок – почему мы любим ту или иную пищу, – поделилась со мной Меннелла. – Любовь к сладкому заложена в природе ребенка. Когда размышляешь о вкусовой системе человека, приходишь к выводу, что она принимает одно из самых важных решений: усваивать пищу или нет. И если решение положительное, то необходимо предупредить пищеварительную систему о приближающихся питательных веществах. Вкусовая система – охранник нашего организма, и один из методов исследования предполагает эволюционный путь, изучение всего с самого начала. Вдруг становится понятно, что дети живут в другом мире ощущений, чем взрослые. Они в целом отдают предпочтение намного более сладким и соленым продуктам, отказываясь от горького гораздо чаще, чем мы. Я утверждаю, что отчасти это обусловлено природой детей.
Спустя 25 лет Меннелла продвинулась дальше, чем любой другой ученый, в одном из самых интригующих – а для пищевой промышленности и финансово значимых – вопросов взаимоотношения детей и сахара. В ходе ее последнего на данный момент проекта она исследовала 356 детей в возрасте 5–10 лет, которые были доставлены в Центр, чтобы определить их «точку блаженства» для сахара{31}. Это точное количество сахара, при котором пища и напиток приносят наибольшее удовольствие. Проект подходил к концу осенью 2010 года, и Меннелла согласилась показать мне некоторые из своих методов. Прежде чем мы взялись за дело, я немного изучил историю термина «точка блаженства». Его происхождение туманно, но прослеживается связь с экономической теорией. Однако применительно к сахару, как оказалось, термин был использован в 1970-х годах математиком из Бостона по имени Джозеф Балинтфай, который применил компьютерное моделирование для предсказания пищевого поведения. С тех пор это понятие завладело пищевой промышленностью.
Как правило, технологи пищевого производства ссылаются на точку блаженства неофициально, когда совершенствуют состав продуктов, начиная с безалкогольных напитков и заканчивая картофельными чипсами с разными вкусами. Но, как ни странно, компании тоже пытаются использовать этот термин, защищаясь от критики, суть которой в том, что их продукты вызывают нездоровую тягу к еде. В 1991 году рассуждение о точке блаженства как о явлении естественном вышло на передний план во время совещания одной из самых необычных отраслевых ассоциаций. Группа называлась ARISE (Associates for Research into the Science of Enjoyment – Объединение по изучению науки наслаждения) и располагалась в Лондоне, а среди ее спонсоров были пищевые и табачные компании{32}. Объединение рассматривало свою миссию как оказание «сопротивления “кальвинистским”[6] нападкам на людей, которые получают удовольствие, не нанося вреда окружающим». Собрание проходило в Венеции и началось с выступления британского ученого, который рассматривал явление, названное им «чрезмерной аппетитностью». Суть его в том, что первые минуты приема пищи – как в случае с легкими закусками – очень ценны в погоне за удовольствием, поскольку усиливают голод. Директор Центра Монелла, Гэри Бьюкамп, в свою очередь, устроил презентацию, в которой подробно разобрал ответные реакции малышей на различные вкусы. Дети успевают пристраститься к соленому в возрасте 4–5 месяцев, а склонность к сладкому имеется с самого момента рождения.
Следующим докладчиком был австралийский психолог Роберт Макбрайд, привлекший внимание аудитории презентацией под названием «Точка блаженства: значение в выборе продукта».
По его мнению, производителям продуктов питания не стоит бояться слова «блаженство» в значении «удовольствие». В конце концов, кто из нас выбирает продукты исходя из их полезности? Люди хватают товары с полок, руководствуясь вкусом и ощущениями, не говоря о сигналах удовольствия, которые посылает мозг в награду за выбор самого вкусного. «Полезность больше не определяет выбор продуктов питания, – заявил он. – Главное – вкус, аромат и чувственное удовлетворение».
И когда дело доходит до этих свойств, нет ничего более действенного – или способствующего попаданию в ловушку, – чем вкус сахара. «Люди любят сладкое, но насколько сладкое? Для всех ингредиентов в еде и напитках есть оптимальное соотношение, при котором чувственное удовольствие достигает максимума. Этот уровень и называется точкой блаженства. Это могущественное явление, оно определяет наш выбор пищи в большей степени, чем нам кажется».
Единственная серьезная трудность, с которой сталкиваются компании, когда речь заходит о точке блаженства, – необходимость бить прямо в «сладкую цель». Не удастся продать много кетчупа, йогурта или хлеба, если эти продукты недостаточно сладкие. Иными словами, компании смогут реализовать гораздо больше кетчупа, йогурта и хлеба, если смогут точно определить точку блаженства для сахара в каждом из этих продуктов.
В тот день Макбрайд закончил презентацию словами поддержки слушателям от продовольственных компаний. Затратив немного усилий, можно с помощью компьютера рассчитать точку блаженства и представить ее в виде количества белков, или клетчатки, или кальция в пище. Возможно, компании не захотят размещать информацию об этом на этикетках, как в тех случаях, когда они хвастаются витаминами в продуктах. Но точка блаженства реальна и важна для потребителей.
– Удовольствие от пищи – не расплывчатое понятие, – заявил Макбрайд. – Его можно измерить точно так же, как физические, химические и питательные факторы. Имея более точные сведения, можно рассматривать способность пищевых ароматизаторов приносить чувственное удовлетворение как настоящее, осязаемое свойство продуктов наряду с их пищевым статусом.

 

Джулия Меннелла согласилась показать мне, как рассчитывается точка блаженства. Теплым ноябрьским днем я вернулся в Центр. Джулия провела меня в маленькую комнату для дегустации, где мы встретили нашего «подопытного кролика» – прелестную шестилетнюю девочку Татьяну Грей{33}. На ней была надета розовая футболка с надписью 5-Cent Bubble Gum, а в волосах – яркие бусины. Выражение ее лица было невозмутимо, как у профессионала: эта работа ей по плечу.
– Какой готовый завтрак ты любишь больше всего на свете? – в шутку спросила Меннелла у Татьяны.
– Мой любимый готовый завтрак… Cinnamon CRUNCH, – ответила девочка.
Татьяна села за небольшой стол, а рядом с ней расположились мягкие игрушки: Большая желтая птица и Оскар Ворчун[7]. Пока лаборант готовил пищу для эксперимента, Меннелла рассказала, что правила его проведения стали результатом 20 лет проб, и в итоге полученные результаты можно измерить научно.
– Мы работаем с продуктами, которые всеми очень любимы, поэтому спрашиваем у детей, что им нравится больше. Тот продукт, который им нравится больше, они дают Большой птице, потому что знают, что та любит вкусную еду. Мы работаем с множеством детей в возрасте от трех лет и не хотим, чтобы способность говорить играла какую-то роль. Они либо показывают то, что им нравится, либо дают Большой птице. Это сделано для того, чтобы свести на нет влияние речи.
– Почему бы просто не спросить у детей, понравилась ли им еда? – поинтересовался я.
– Это не срабатывает, особенно с совсем маленькими детьми, – ответила Джулия. – Можно давать им все подряд, и они будут говорить «да» или «нет». Хотя в этой ситуации чаще «да». Дети умны. Они будут говорить то, что, как им кажется, ты хочешь услышать.
Мы проверили это, спросив у Татьяны, что она предпочтет: брокколи или филадельфийскую закуску под названием TastyKake.
– Брокколи, – ответила девочка, ожидая похвалы.
Для нашего теста на определение точки блаженства ассистент Меннеллы на скорую руку приготовил дюжину ванильных пудингов с разным уровнем сладости. Джулия начала эксперимент, положив два вида пудинга в маленькие пластиковые чашки и поставив их перед Татьяной. Татьяна попробовала тот, что стоял слева, проглотила и отпила воды. Затем она попробовала тот, что стоял справа. Она не произнесла ни слова, этого и не требовалось. Ее лицо заиграло красками, когда язык вжимался в нёбо, направляя пудинг к тысячам рецепторов, ожидающих сладкого вкуса. Имея большой опыт в таких экспериментах, она просто указала на то, что ей понравилось.
И все же был один недостаток в наблюдении за экспериментом. Чувство блаженства, которое испытывала Татьяна, было результатом множества процессов, скрытых от нас. Девочка отправляла в рот очередную чайную ложку пудинга, и мы могли видеть выражение ее лица, а главное – ее решения. Но между пробой и принятием решения в ее организме разворачивалась череда событий, берущих начало во вкусовых сосочках. Эти события были крайне важны для понимания того, как и почему она счастлива.
Чтобы лучше понять, что именно происходило в ее организме, я обратился к другому ученому Центра, Даниэль Рид, преподававшей психологию в Йельском университете. На момент нашей встречи она использовала генетику количественных признаков, чтобы изучить, как наследственность может повлиять на удовольствие, например, от сахара. Но ее исследование сладкого вкуса было сосредоточено на механизмах нашего организма. Рид входила в состав группы, открывшей белок T1R3, который распознает сладкое. Она сказала мне, что восторг Татьяны от сахара в пудинге берет свое начало в слюне. Мы же не просто так говорим «пальчики оближешь». Один вид сладкого лакомства приводит к слюноотделению, которое подготавливает всю пищеварительную систему. «Сахар, или сладкая молекула, растворяется в слюне», – сказала Рид. Наши вкусовые сосочки – не маленькие мягкие выпуклости, как может показаться исходя из названия. На них есть скопления маленьких, похожих на волоски веточек, и именно эти веточки, которые называются микроворсинками, содержат клетки, распознающие и воспринимающие вкус. «Так запускается ряд цепных реакций внутри клетки. Будто она болтает со своими соседями по вкусовому сосочку. Происходит микрообработка сигнала, и вдруг клетка решает, что еда у вас во рту сладкая, и она выбрасывает нейромедиаторы в нерв, который связан с мозгом».
Как и большинство процессов в мозге, прием пищи все еще находится на стадии изучения. Но исследователи постепенно прокладывают путь, который проходит сахар, – Рид описывает его как продуманный. «В мозге очень упорядоченная последовательность путей, к изучению которых мы только приступаем, – сказала она. – Сахар останавливается на первой промежуточной станции, затем движется дальше, еще дальше и в конце концов оказывается в центрах удовольствия, вроде орбитофронтальной зоны коры мозга. Именно в этот момент вы испытываете ощущение “О-о-о, сладко”. Приятная сладость».
Нам даже не нужно есть сахар, чтобы ощутить его привлекательность. Подойдет пицца или любой рафинированный крахмал, который организм превращает в сахар, начиная прямо в полости рта, с помощью фермента амилазы. «Чем быстрее крахмал превращается в сахар, тем быстрее мозг получает награду, – рассказала Рид. – Мы любим продукты высокой степени очистки, потому что они доставляют мгновенное удовольствие, обусловленное высоким содержанием сахара, но есть и последствия. Это вроде того, когда пьешь спиртное залпом и, соответственно, быстро напиваешься. Когда сахар расщепляется очень быстро, в организм его поступает намного больше, чем может быть усвоено. А в случае с цельными зернами процесс расщепления постепенный, и организм усваивает сахар лучше».
В ходе опыта, который Меннелла провела для расчета Татьяниной точки блаженства для сахара, шестилетняя девочка один за другим съела две дюжины пудингов с разным уровнем сладости. Пудинги подавались попарно, из каждой пары она выбирала тот, который ей нравился больше. От ее выбора зависело, какую пару ей предложат следующей, и постепенно Татьяна приближалась к тому уровню сладости, который ей нравился больше остальных. Когда Меннелла получила результаты, стало очевидно, что Татьяна ни за что не накормила бы Большую птицу брокколи вместо пирожного Krimpet, бисквита Kreamie и любого другого продукта из ассортимента TastyKake. Точка блаженства для пудинга оказалось равной 24 % сахара, что в два раза выше уровня сладости, который могут осилить большинство взрослых. Что же касается предпочтений детей, Татьяна оказалась внизу списка; некоторые поднимаются до 36 %.
«Что мы видим? Продукты для детей, готовые завтраки и прохладительные напитки намного опережают остальных, – сказала Меннелла. – Любимые хлопья Татьяны – Cinnamon Crunch. Мы сделаем вот что: сравним уровень сладости, которому ребенок отдает предпочтение во время лабораторного теста, с раствором сахарозы, и он совпадет с содержанием сахара в любимом готовом завтраке. Есть личные различия, но если рассматривать всех вместе, в любом обществе мира, детям нравится более сладкий вкус, чем взрослым».
Кроме природы, есть три других фактора, связанных с сахаром, которые, как нам кажется, делают его таким привлекательным для детей. Во-первых, сладкий вкус показывает, что пища полна энергии. Дети растут очень быстро, и их тела хотят получить от еды быстрый заряд энергии. Во-вторых, человечество развивалось не в той среде, где сладкая пища была в изобилии, что, возможно, усиливает эмоциональное возбуждение при употреблении сахара. В конце концов, сахар поднимает настроение. «Это болеутоляющее, – сказала Меннелла. – Сахар снижает продолжительность плача у новорожденных. Маленький ребенок дольше продержит руки в холодной воде, если будет ощущать сладкий вкус во рту».
Эта информация полезна и перспективна – она помогает понять, почему большинство бакалейных товаров сладкие и почему мы испытываем такое влечение к сахару. Нам нужна энергия, и хлопья Cinnamon Crunch нас ею тут же обеспечивают. Сладкий вкус хорошо знаком нам с рождения, однако наши предки не имели ничего столь волнующего, как газировка. Сахар даже способен поднять нам настроение и заставить чувствовать себя лучше. А кто этого не хочет?
Меннелла убедилась, что наша точка блаженства для сахара – и, если на то пошло, для всех продуктов – формируется на основе самых ранних впечатлений. Но дети растут, становятся подростками. Растут и возможности пищевых компаний влиять на наш вкус. Это беспокоит Джулию Меннеллу. Дело не в том, что пищевые компании учат детей любить сладкое. Скорее, они приучают детей к тому, какой еда должна быть на вкус. И все чаще эта «учебная программа» посвящена сахару.
– Что показывают научные исследования и вкусовые ощущения у детей? И почему продукты для детей содержат так много соли и сахара? Все просто: пищевые компании используют в своих целях природу ребенка, – сказала Меннелла. – Я считаю, что производители продуктов для детей должны нести ответственность, потому что они учат детей, насколько сладкой и соленой должна быть пища. Они не просто обеспечивают ребенка источником калорий. Они влияют на его здоровье.

 

Каковы выводы исследования в Центре Монелла? Люди любят сахар, особенно дети. И до определенного момента – точки блаженства – чем больше его, тем лучше.
Мы можем и не знать всех подробностей, связанных с путешествием сахара от полости рта к мозгу, но конечные результаты неоспоримы. У сахара практически нет равных в способности усиливать тягу к еде. Общество постепенно поняло его силу, и для производителей продуктов питания сахар стал политической проблемой. А за решением они опять же обратятся в Центр Монелла.
Деньги, которые крупные компании выделяют Центру, дают им особую привилегию. Корпоративные спонсоры могут попросить ученых провести для них особые исследования. Ежегодно компании обращаются в Центр со своими мучительными проблемами: например, почему люди по-разному воспринимают структуру крахмала или в чем причина ужасного послевкусия детской смеси. Ученые напрягают мозг, чтобы решить эти головоломки. Однако в 1980-е группа спонсоров Центра обратилась за помощью по гораздо более срочному вопросу: им требовалось содействие в защите от нападок общественности.
Сахар подвергался жесткой критике с разных сторон. Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств взялось за него в рамках программы по изучению безопасности всех пищевых добавок. Их доклад не рекомендовал регулирующих мер, но все же содержал предостережения: кариес зубов становился все более распространенным; сахар, возможно, вызывал заболевания сердца, и люди почти утратили контроль над его потреблением. Если убрать из дома сахарницу, то это едва ли поможет снизить его потребление: более двух третей от всего количества сахара в нашем рационе поступало из пищевых продуктов, подвергшихся технологической обработке.
Специальная комиссия сенаторов США – среди прочих в нее входили Джордж Макговерн, Боб Доул, Уолтер Мондейл, Эдвард Кеннеди и Хьюберт Хамфри – наделала много шума, выпустив первую официальную инструкцию федерального правительства, содержащую рекомендации по формированию рациона американцев. Комиссия начала изучать проблемы голода и бедности, но вскоре переключилась на заболевания сердца и другие болезни, которые эксперты связывают с рационом. «Я заявил, что американцам следует есть меньше; меньше мяса; меньше жиров, особенно насыщенных; меньше холестерина; меньше сахара; больше ненасыщенных жиров, фруктов, овощей и зерновых»{34}, – написал в отчете о заседании советник Министерства сельского хозяйства США Марк Хегстед. Ко всему прочему Майкл Джейкобсон, выпускник Массачусетского технологического института, протеже знаменитого адвоката в сфере защиты прав потребителей Ральфа Нейдера, пытался надавить на Федеральную торговую комиссию{35}. Центр научных исследований на благо общества, возглавляемый Джейкобсоном, собрал 12 тысяч подписей работников здравоохранения под обращенным к комиссии призывом запретить рекламу сладких продуктов в детских телепередачах.
Заголовки газет, сообщавшие об этих и других нападках на производителей продуктов питания, привели к повышению потребительской осведомленности и озабоченности{36}. Исследование, проведенное федеральными органами, показало, что трое из четырех покупателей читали сведения о питательности продукта, указанные на этикетке, и руководствовались ими; больше половины заявили, что изучали этикетки, чтобы избежать определенных добавок, включая соль, сахар, жиры и искусственные красители. Еще большим поводом для беспокойства пищевой промышленности оказалось крепнущее общественное мнение о том, что употребление сахара, как и красителей, ароматизаторов и прочих добавок, приводило к гиперактивности у детей и перееданию у взрослых. «Такие мысли зарождались в массах, и всегда найдутся те, кто заявит, будто сахар – причина нашей повышенной активности»{37}, – вспоминал Эл Клаузи, в 1987 году покинувший пост первого заместителя президента и главного директора по исследованиям в General Mills. «Это была одна из городских легенд. Будто сахар и ароматизаторы могут заставить вас съесть больше, чем вы можете». С Клаузи в роли лидера представители Kellogg и General Mills учредили организацию Flavor Benefits Committee и обратились в Центр Монелла с просьбой провести исследование, которое поможет унять противников, представив сахар и другие пищевые добавки в более выгодном свете, делая упор на их питательной ценности.
Центр Монелла был очевидным выбором для представителей промышленности. Получая ограниченное финансирование от государства, Центр стал выпрашивать средства у продуктовых компаний, держа их в курсе исследований, которые могли их заинтересовать. В письме от 1978 года, адресованном Клаузи, бывший директор Центра Монелла Морли Кейр благодарил General Foods за последний денежный перевод и предлагал, чтобы ученые из Центра провели семинар для разработчиков продуктов. «Сейчас для нас очень важно развитие нашей программы изучения вкуса и питания, – писал Кейр. – Мы запланировали исследование с привлечением подростков, где особое внимание будет уделяться их тяге к продуктам с высоким содержанием сахара, соли и, очевидно, ароматизаторов, а также строению жиров».
К началу 1985 года на проект Flavor Benefits работали девять ученых из Центра, и значимость некоторых их открытий можно было оценить только в частном порядке. Одно из них наверняка бы подняло моральный дух в лабораториях пищевых компаний: их технологи испытывают угрызения совести по поводу сильной зависимости их работодателей от сахара. Ученые из Монелла помогли установить, что новорожденные от природы любят сахар. Это открытие доказало, что сахар – не «искусственный» ингредиент, который они пытаются навязать ничего не подозревающей публике. Он не вреден, а может, даже полезен. «Сладкое очень важно для нас, – утверждал Клаузи. – А когда ученые из Центра Монелла выяснили, что из всех основных вкусов сладкий – единственный, которому новорожденный отдает предпочтение, для нас это значило “Эй, тут все естественно. Это не выдумка”».
По поручению производителей ученые из Центра Монелла вплотную занялись вопросом, на самом ли деле сахар становится причиной переедания. В этом направлении они сделали ряд тревожных открытий. Например, привлекательного вкуса недостаточно. Продукты должны быть насыщены сахаром и жирами. Казалось, что только они, и еще соль, способны пробудить интерес мозга к еде. Поэтому ученые из Центра обратили внимание на продукт, который, возможно, больше влиял на рацион людей, чем что-либо еще: сладкую газированную воду, которую они употребляли в огромных количествах.
Большую часть этой работы взял на себя один из самых выдающихся ученых Центра – Майкл Тордофф{38}. Он получил докторскую степень в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе по одной из самых трудных, но и интересных научных дисциплин: психофизиологии, разделе науки о поведении. (Это область, изучающая такие аспекты, как роль гиппокампа в обучении и запоминании.) Тордофф уже показал, что может подготовить работу, которая даст пищевой промышленности несколько интересных возможностей. Вместе с коллегой они изобрели сладкое соединение, названное Charmitrol, которое может «работать» в противоположных направлениях, и оба из них потенциально прибыльны. Испытания на животных показали, что это соединение может заставить людей есть больше. А если его применить иначе, оно снижает аппетит. «Толстых крыс оно превратило в худых, а худых – в толстых», – поделился со мной Майкл. Две компании приобрели у Центра права на это соединение. Но обнаружились опасности для нервной системы, которые свели на нет коммерческую выгоду.
Переключившись на сладкую газировку, Тордофф хотел изучить влияние прохладительных напитков на аппетит и сразу сделал поразительное открытие. Сладкие напитки пробуждали аппетит у крыс, а не наоборот. Поначалу казалось, что наблюдение применимо только к диетическим напиткам (ученый использовал сахарин, заменитель сахара). Он получил такие же результаты, когда использовал леденец с сахарином. Но потом он перешел к испытаниям на людях и использовал обычную сладкую воду с добавлением кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы.
Осенью 1987 года Тордофф набрал 30 человек из нескольких близлежащих университетов. Все они были проверены – например, выяснялось, нет ли среди них придерживающихся диеты или беременных, – и потом приступили к работе. Каждую неделю в течение девяти недель подряд все 30 участников приезжали в Центр, чтобы ответить на ряд вопросов и пройти процедуру взвешивания. Потом их отправляли домой с 28 бутылками сладкой газированной воды, которая была создана двумя корпоративными спонсорами Центра специально для эксперимента. Каждому предписывалось тщательно следить за тем, что они пьют. Такого рода эксперименты сопряжены со значительными трудностями. Ученые должны полагаться на то, что испытуемые будут думать о научной стороне вопроса, а люди остаются людьми. Они забывают, жульничают, умышленно сбивают с толку, и все это влияет на конечный результат. Чтобы обеспечить соблюдение требований – и непредвзятость, – участникам сообщили: «Мы сможем определить, что вы ели, используя анализ мочи». В исследовании отмечалось, что в данном эксперименте это было неправдой.
В рамках исследования Центр Монелла раздал пять тысяч бутылок сладкой воды, созданной по специальному рецепту, в течение трех различных фаз. «Три недели мы им ничего не давали, – сказал Тордофф. – Потом три недели они получали чуть больше литра диетической газировки в день. И в последние три недели они получали чуть больше литра обычной газированной воды»{39}. Оказалось, что диетическая газировка в лучшем случае совсем немного помогает похудеть. Мужчины теряли чуть больше 100 г при ее употреблении. У женщин особых изменений не наблюдалось.
Самое значимое открытие было связано с обычной газировкой, которая подслащивалась кукурузным сиропом с высоким содержанием фруктозы. Здесь представители обоих полов набирали вес – в среднем около 750 г за три недели. При таких условиях человек наберет около 12 кг в год. «Должно быть, это стало большим облегчением для производителей диетических напитков, но ужасной новостью для производителей кукурузного сиропа», – сказал Тордофф. (То же касается столового сахара. Большинство специалистов по питанию согласны, что, когда речь идет о наборе веса, разница между подсластителями из кукурузы или тростника и свеклы практически отсутствует.)
Это был один из первых опытов, установивших, что сладкие прохладительные напитки могли быть одной из причин ожирения, принимающего масштабы эпидемии. До тех пор ученые подозревали, что дело именно в этом, но им не хватало доказательств. Работы профессора Склафани из Бруклина двумя десятилетиями раньше показали, что сладкая пища заставляет крыс переедать, а эксперимент Тордоффа побудил других ученых более детально рассмотреть возможное влияние сладких напитков на аппетит человека. Джулия Меннелла считает, что, разрешив детям употреблять прохладительные напитки, мы подвергаем их большому риску. Они будут ожидать – и хотеть – больше сладости во всех напитках. По ее мнению, сладкая газировка сместила точку блаженства. В итоге она поднялась выше у целого ряда напитков – от витаминизированной воды до спортивных энергетиков, – набирающих популярность при сокращении потребления газированной воды. «Не доказано, что это повлияет на уровень сладости, который им по душе в пудингах, – сказала Меннелла. – Но это учит детей, насколько сладкой должна быть газировка».
Другая сотрудница Центра Монелла, Карен Тефф, обнаружила, что сладкие напитки могут оказаться «троянским конем» при наборе веса{40}. Наши тела не всегда способны распознавать калории в сладких жидкостях, как в твердой пище. Такая слепота по отношению к газированной воде и другим калорийным напиткам может нарушить работу механизмов регуляции, предотвращающих набор веса. В 2006 году Тефф провела исследование, в рамках которого людям делали инъекцию раствора глюкозы, а затем наблюдали за их реакцией. Опыт длился всего 48 часов, но результаты были поразительными: количество съеденного не уменьшалось. Участники проглатывали дополнительные калории из раствора глюкозы, как будто те были незаметными. «Если эти жидкости не активируют нервную систему, возможно, они остаются нераспознанными», – сказала Тефф.
Потребуется провести больше экспериментов, чтобы это мнение распространилось среди диетологов. Но, как и Меннелла, Тефф не стесняется оказывать давление на пищевую промышленность. Компании сначала повышают содержание сахара в напитках и еде и только потом (в лучшем случае) проводят исследования. «Я все еще поражаюсь тому, что происходит в нашей стране, – поделилась со мной Тефф. – Каждый продукт содержит какой-нибудь подслащенный ингредиент, который не должен быть подслащен. Пшеничный хлеб с медом, медовая горчица. Продукты, которые ассоциировались с отсутствием сахара или даже горечью, теперь стали слаще. Сегодня несладкие продукты не нужны никому»{41}.

 

Исследование сахара, проведенное в Центре Монелла, не может считаться завершенным. Некоторые важные моменты остаются загадкой, например, точный риск сердечных заболеваний, вызванных сахаром. Вводит ли он нас в заблуждение, поступая в жидкой форме? Помогут ли нам потерять вес его многочисленные заменители, от сахарина до перспективного растительного подсластителя стевии? Пока лучшая гипотеза такова: низкокалорийные подсластители эффективны только при условии строгой диеты. Пара кексов после диетической газировки уж точно не поможет сбросить вес.
Ясно одно. Чрезмерное потребление сахара в твердой пище или напитках все чаще увязывается с эпидемией ожирения, которая достигла масштабов катастрофы. Переедание стало глобальной проблемой. В Китае количество людей с большим весом впервые стало превышать количество людей с небольшим весом. Во Франции, где уровень ожирения вырос с 8,5 до 14,5 % с 1997 года, Nestlé пожинала плоды успеха, продавая программу для похудения Jenny Craig жителям Парижа, которые когда-то потешались над склонностью американцев к «прыжкам» с диеты на диету. Количество страдающих ожирением в Мексике утроилось за последние 30 лет. Многие переживают, что там самые толстые дети в мире. В стране недостаточно ресурсов, чтобы с этим бороться: в большинстве школ Мехико, например, нет ни игровой площадки, ни фонтанчиков с питьевой водой. Однако США остаются самой тучной страной в мире. И если рост ожирения среди взрослых вроде бы замедлился на уровне 35 %, то у детей, наиболее подверженных влиянию еды, он продолжается. Данные за 2006–2008 годы показывают, что доля страдающих ожирением детей в возрасте 6–11 лет резко выросла: с 15 до 20 %.
И все же на протяжении более 30 лет федеральные чиновники в Вашингтоне освобождали сахар от рекомендуемых ограничений, которые они устанавливают для двух других столпов пищевой промышленности – соли и жиров. Производителей никто не заставляет сообщать, сколько сахаров они добавляют в продукты (и они указывают только сахар в натуральном виде). В 2009 году в процесс вмешалась Американская ассоциация кардиологов, выпустив рекомендуемое ограничение для сахара. В заявлении, опубликованном в научном журнале Circulation, представители ассоциации заявляли: «В условиях всемирной пандемии ожирения и сердечно-сосудистых заболеваний стоит задуматься о негативных последствиях чрезмерного потребления сахара». Ограничения, рекомендуемые ассоциацией, были еще жестче. Отметив, что в среднем человек потребляет 22 чайные ложки добавленного сахара в день, ассоциация призвала людей сократить это количество. Женщине с умеренными физическими нагрузками нужно не более пяти чайных ложек сахара, а мужчине средних лет, ведущему сидячий образ жизни, достаточно девяти чайных ложек – в виде «дискретных калорий», как их называют диетологи. Это угощение, которое могут позволить себе следящие за весом люди, как только они удовлетворят свои пищевые потребности. Но ассоциация на этом не остановилась. Для женщин дневное ограничение значит, что она может выпить около половины баночки Coca-Cola объемом 0,33 литра, или съесть один бисквит Twinkie, или полтора кусочка печенья Fig Newtons, или полчашки желе Jell-O. И эти варианты объединены союзами «или», а не «и». Пять чайных ложек не способствуют покупке всего ассортимента продуктового магазина.
Но на этот раз компаниям не понадобилась помощь Центра Монелла, чтобы организовать мощную защиту{42}. К этому моменту их зависимость от сахара стала настолько сильной, что производители практически всех пищевых продуктов, от печенья до прохладительных напитков, посетили саммит, который проводила Американская ассоциация кардиологов в Вашингтоне в 2010 году. Они хотели обсудить предложение ассоциации. Выступавшие представители компаний пытались отстоять свою точку зрения: дело не только во вкусе. Сахар необходим для производственного процесса. Уменьшить его количество – значит, поставить под удар снабжение продуктами всей страны.
Производители конфет упоминали объем, структуру и затвердевание, которые обеспечивал сахар. Производители готовых завтраков к списку чудес, на которые способен сахар, добавили цвет и хруст. Производители хлеба признали, что зависят от всех известных видов сахара: кукурузный сироп, в том числе с высоким содержанием фруктозы, декстроза, инвертный сироп, солод, меласса, мед, столовый сахар в трех формах (песок, пудра и жидкий). Чтобы окончательно всех убедить, пекари приготовили специальные варианты своих продуктов, используя сахарозаменители, и на экранах высветились ужасные результаты. Посыл был ясен: стоит ограничить количество сахара, как все останутся с унылой пачкой печенья, крекеров и хлеба – сморщенных, бледных, безвкусных или раздутых.
«Посмотрим с практической точки зрения»{43}, – призвал технолог из Израиля, прежде чем начать рассказ, посвященный феномену потемнения, известному как реакция Майяра. Она отвечает за приятный карамельный цвет продуктов питания – от бездрожжевого хлеба до мяса, жаренного на открытом огне. Реакция Майяра не произойдет во многих продуктах без ряда сахаров, включая фруктозу.
Чтобы не отставать от всех, консультант по очистке кукурузы завершил презентацию предположением, что Американская ассоциация кардиологов сосредоточилась не на том. Если она действительно хочет привлечь внимание к калориям и компонентам рациона, из-за которых люди набирают вес, то почему под удар попал сахар, когда гораздо большей проблемой могут быть жиры?
«Конечно, можно изменить состав продуктов, чтобы уменьшить количество соли и сахара, – позже сказал мне этот консультант, Джон Уайт. – Вы можете использовать некалорийные сахарозаменители и синтетические жиры. Но качество продукта тоже изменится, и вам придется смириться с таким побочным эффектом».
Но уже нет никакой нужды в уступках. Рекомендации Американской ассоциации кардиологов появились и исчезли, а промышленность почти ничего и не предпринимала, чтобы сократить использование сахара. Его ценность для продуктовых компаний только росла.
Джон Леннон не мог найти этого в Англии, поэтому это ему доставляли целыми упаковками из Нью-Йорка, чтобы придать сил во время записи альбома Imagine. Beach Boys, ZZ Top и Шер тоже не хотели рисковать: одним из требований, которое выдвигали артисты, было наличие этого в раздевалках и гримерках во время туров. Хиллари Клинтон всегда хотела это во время поездок в качестве первой леди, и с тех пор в ее гостиничных номерах в обязательном порядке есть запас этого.
Речь о напитке Dr Pepper{44}. Уникальный вкус, не похожий ни на колу, ни на шипучку из корнеплодов, обеспечил ему огромную армию поклонников по всему миру. Самые ярые фанаты напитка гордо именуют себя «пепперами», вступают в клуб 10-2-4, названный в честь одной из первых рекламных кампаний, побуждавшей пить Dr Pepper три раза в день – в десять, в два и в четыре часа, – и совершают паломничество в техасский город Уэйко, где в 1885 году фармацевт, работавший в аптеке Old Corner, изобрел напиток. Такая преданность обеспечивала Dr Pepper отдаленное, но приятное третье место после Coke и Pepsi, лидеров среди прохладительных напитков, вплоть до 2001 года. Но потом внезапные изменения в маркетинговой политике ввергли компанию в кризис. Проблемы начались, когда на полках магазинов появилось много новых продуктов под старыми брендами Coca-Cola и Pepsi: с добавлением лимона и лайма, ванили и кофе, малины и апельсина, множество бесцветных, синих, прозрачных напитков. Каждый из них боролся за внимание покупателя. В профессиональной среде все эти новые вкусы и цвета известны как «расширение ассортимента», но предназначены они не для замены первоначального продукта. Скорее их цель в том, чтобы поднять шумиху вокруг бренда. Зачастую результаты настолько впечатляют, что люди употребляют больше первоначального продукта.
Pepsi и Coke расширяли ассортимент, чтобы укрепить свое влияние в критический момент, именно тогда, когда потребление их продуктов в США начало сокращаться. Dr Pepper стал скатываться с третьей позиции, которую удерживал долгое время{45}. В 2002 году компания Coca-Cola продала на 93 миллиона ящиков больше, чем в предыдущем, в общей сложности 4,5 миллиарда только в США. Продажи Pepsi тоже немного возросли и составили 3,2 миллиарда ящиков. А вот у Dr Pepper они сократились на 15 миллионов ящиков, составив 708 миллионов. Обозреватели отрасли встревожились. «Dr Pepper – некогда символ роста в промышленности – снизил объемы и сократил долю на рынке», – говорилось в отраслевом журнале Beverage Digest. Газированному напитку из Уэйко нужно было исправлять ситуацию.
За свою 115-летнюю историю Dr Pepper никогда не выпускал продуктов, призванных расширить ассортимент, за исключением диетического варианта. При такой армии фанатов сама мысль экспериментировать с уникальным вкусом казалась сомнительной, даже рискованной. Но из-за снижения продаж и изменений в сегменте прохладительных напитков Dr Pepper пришлось действовать. В 2002 году появился первый в истории компании дополнительный продукт под маркой Dr Pepper, и он вроде бы был обречен на успех. Новый напиток обладал насыщенным вишневым вкусом и ярко-красным цветом, а его название – Red Fusion – было тщательно отобрано из 300 вариантов. «Раз уж нужно вернуть Dr Pepper прежние темпы роста, то необходимо поднять больше шума»{46}, – заявил президент компании Джек Килдафф. Более того, исследования показали, что название Red Fusion привлечет новых покупателей. По словам Килдаффа, одним из самых многообещающих рынков оказались «быстро развивающиеся латиноамериканские и афроамериканские сообщества», где «потребительская доля Dr Pepper была невысока».
Но продавцам так и не удалось освоить эти рынки. Провал Red Fusion не был виной рекламного отдела компании. Скорее дело было во вкусе напитка. Покупатели возненавидели его, а самые консервативные фанаты пребывали в ужасе. «Dr Pepper – мой любимый напиток, поэтому Red Fusion меня заинтересовал, – написала в своем блоге мать троих детей из Калифорнии, предупреждая других “пепперов”. – Он отвратителен. Тошнотворен. Больше никогда не куплю».
Неприятие фанатами нового напитка было неожиданным и уязвило компанию. Она потратила весь следующий год на создание и испытание нового вкуса. В этот раз специалистам не удалось продвинуться дальше этапа дегустации. Надежда на создание нового прохладительного напитка угасла еще до его запуска в производство.
В 2004 году Dr Pepper решила обратиться за помощью к внешним специалистам. Их консультантом стал Говард Московиц, чей успех в создании суперпопулярных продуктов сделал его легендой пищевой промышленности. Получивший высшее образование по математике и экспериментальной психологии Московиц руководил консалтинговой компанией в Уайт-Плейнс, где достиг больших успехов в сфере потребительских товаров – от кредитных карт и компактных фотокамер до компьютерных игр. Большинство его достижений объясняется способностью группировать потребителей по сегментам в зависимости от их эмоциональных потребностей и обращаться к нужной аудитории. Например, Московиц смог увеличить объемы продаж ювелирной компании Shaw’s, предложив две версии брошюры – для оптимистов и для пессимистов{47}. В брошюре для оптимистов были такие слова: «Я выхожу из магазина и чувствую себя превосходно», а пессимистов подбадривали словами вроде: «Драгоценности в классическом стиле». Как пояснил сам Московиц, «важно было не только определить эти два типа мышления. Возможно, другие методы помогли бы выделить похожие сегменты. Но Shaw’s стремилась найти послание, которое поможет повысить продажи. И как только мы определяем сегменты, мы знаем, что говорить, как и кому».
Но все внимание Московица было сосредоточено на пищевой промышленности, а точнее – продуктах быстрого приготовления. Все же рынок ювелирных изделий – это одно, а полки супермаркетов – другое. Крупнейшие магазины предлагают примерно 60 тысяч наименований{48}. За каждое место на прилавке идет жестокая борьба, а администраторы, которые решают, кому места достанутся, руководствуются одним принципом: крупнейшие производители получают больше мест. Расположение полок и прилавков в супермаркете настолько важно, что ученые, занимающиеся исследованием поведения потребителей, проводили опыты, в ходе которых на головы покупателей крепились специальные приспособления, отслеживающие движения их глаз во время перемещения по магазинам{49}. Результаты помогли понять неофициальную иерархию товаров на полках. Как и следовало ожидать, в самом низу, у ног покупателя, – смертельная зона. Товары, размещенные на уровне глаз, в выигрышном положении, особенно те, что лежат на стеллажах ближе к центру полок. Специальные стенды по краям стеллажей, «концевые стойки», наиболее эффективны.
Главная цель расширения товарной линии – получить больше места на полке. Под каждый товар администраторы магазинов отводят определенное место, и не важно, как хорошо он продается. Новые вкусы и цвета позволяют создать новые продукты, и чем выше вероятность того, что покупатели увидят их, тем выше вероятность покупки. Место Dr Pepper на полке отнимали Coca-Cola и Pepsi с новыми вкусами лимона, лайма и ванили.
Есть еще один малоизвестный аспект продвижения товаров в продуктовых магазинах, который наглядно демонстрирует ориентацию на покупателей. Кажущееся постоянство этих магазинов – всего лишь иллюзия. Ваш супермаркет не будет таким же месяц спустя. Чтобы отличаться от других и привлекать покупателя, производители постоянно меняют продукты из основных товарных линий. Обычно изменения почти незаметны и могут затрагивать вкус или цвет, размер упаковки или «звездную» рекламу. Но Говард Московиц не занимается рекламными кампаниями или упаковкой товаров. Он перерабатывает пищевой продукт, используя различные соотношения соли, сахара и жиров. За 30 с лишним лет он незаметно провел масштабные спасательные операции, превращая аутсайдеров в лидеров продаж. Campbell Soup, General Foods, Kraft и PepsiCo обращались к Московицу за помощью, когда их продажи падали или конкуренты получали серьезное преимущество. И в каждом случае цель его была в том, чтобы найти точку блаженства. Он выискивает точное количество тех или иных ингредиентов, которое сделает продукт наиболее привлекательным для покупателей. Недостаток одного или перебор другого могут и не разрушить вкус или структуру продукта, но отразятся на уровне продаж. Даже малейший промах может привести к тому, что директора продовольственных компаний потеряют работу. На жаргоне разработчиков продуктов питания приемы Московица известны как «оптимизация», и он не стесняется поведать о своих деяниях. «Я оптимизировал супы, – рассказал он мне. – А еще пиццы. Кроме того, заправки для салатов и маринованные огурцы. В этой сфере именно я меняю правила игры»{50}.
Московиц умело обращается с жирами, а не так давно сотрудничал с производителями продуктов питания, чтобы усовершенствовать их подход к использованию соли. Но лучше всего он себя показывает, когда дело доходит до сахара, которому нет равных в создании привлекательности в глазах покупателей. Именно здесь его методы наиболее эффективны. Он не просто придумывает новые сладости. Применяя высшую математику и сложные вычисления, он конструирует их, держа в уме одну мысль – создать сильнейшую тягу.
– Люди говорят: «Нас манит шоколад», – рассказал мне Московиц. – Но почему именно шоколад или, например, чипсы? И как вы внушаете людям тягу к определенным продуктам?
По сути, его методика проста. Бакалейные товары обладают множеством свойств, которые делают их привлекательными. Главные – цвет, запах, упаковка и вкус. В целях оптимизации инженеры пищевой промышленности слегка меняют значения этих переменных, создавая десятки и сотни новых вариаций, каждая из которых немного отличается от другой. Но это еще не новые продукты, предназначенные для продажи. Они создаются с одной целью – найти самую совершенную комбинацию с помощью многочисленных тестов. Обычные покупатели получают деньги за то, что проводят целые дни в комнатах, где им представляют множество вариантов, которые они трогают, держат в руках, встряхивают, понемногу глотают, нюхают и, главное, пробуют на вкус. Их мнения записываются и переносятся в компьютеры, и именно на этом этапе полезно образование Московица. Данные тщательно анализируются и сортируются с помощью статистического метода, который называется декомбинационным анализом. Определяются характеристики продукта, которые окажутся наиболее привлекательными для потребителя. Московиц любит представлять, что его компьютер разделен на хранилища, где расположены все эти характеристики. Но анализ заключается не только в том, чтобы сравнить Цвет 23 с Цветом 24. В самых сложных проектах Цвет 23 сравнивается с Сиропом 11 и Упаковкой 6 и т. д. Даже когда интерес представляет только вкус, а все переменные ограничены ингредиентами, его компьютер все равно будет выдавать бесконечные графики и таблицы.
– При помощи такого экспериментального проектирования я смешиваю и подбираю различные ингредиенты, – рассказал мне Московиц. – Математическая модель распределяет ингредиенты согласно сенсорному восприятию их воздействия, так что я могу просто «набрать номер» нового продукта. В этом и заключается инженерный подход.
После четырех месяцев такой работы на Dr Pepper, в ходе которой он проанализировал, а затем протестировал массу возможных комбинаций, Московиц и его команда представили новый вкус. Компания, которая годами пыталась составить конкуренцию Coke и Pepsi, наконец добилась успеха, на который так надеялась. Новый напиток с привкусом вишни и ванили – отсюда и название Cherry Vanilla – попал на полки магазинов в 2004 году. Он оказался настолько успешным, что головная компания, Cadbury Schweppes, не смогла удержаться от продажи бренда в 2008 году, одновременно с этим уступив Snapple и 7-Up. Dr Pepper Snapple Group с тех пор оценивается более чем в 11 миллиардов долларов – не в последнюю очередь благодаря Московицу.
Проект, связанный с Dr Pepper, был по-своему уникален. Компания не столько стремилась найти новых покупателей, сколько пыталась заставить существующих клиентов покупать больше своих продуктов, независимо от вкуса. Разработанная командой Московица кампания была нацелена на сердца и умы самых преданных фанатов напитка. Группа разработала 61 различный состав, понемногу изменяя количество сахара в каждой новой комбинации{51}. Она собрала дегустаторов со всей страны и предложила принять участие в серии из 3904 дегустаций. И как только с этим было покончено, Московиц задействовал высшую математику, стремясь найти то единственное, о чем больше всего мечтает вся пищевая промышленность, главное звено в цепи влечения потребителей к еде: точку блаженства.

 

Я встретился с Говардом Московицем ясным весенним днем в клубе Гарвардского университета в деловом квартале Манхэттена в 2010 году. Это крупный во всех смыслах этого слова мужчина высокого роста, с песочного цвета волосами с проседью. Легкие кресла и меню с легким завтраком отлично подходили к его образу. В конце 1960-х Московиц получил докторскую степень по экспериментальной психологии в Гарвардском университете. Профессора предложили ему на выбор две темы: политические выборы и вкусовое восприятие человека. Решение далось Московицу легко. «Я был молод и худощав, моя семья придерживалась кошерной пищи, – объяснил он. – В Гарварде я ел гамбургеры, жареную рыбу и жареную картошку». Он заинтересовался вкусовым восприятием человека. В 1960-х вопрос, почему людям нравится та или иная пища, был еще мало изучен, и Московиц задался целью создать научный подход, с помощью которого ученые смогут исследовать вкусовое восприятие. Он описал эксперимент, в котором методично готовил различные комбинации сладкого и соленого, соленого и горького, горького и какого-то другого вкуса. Затем он ходил по студенческому городку в поисках «подопытных кроликов», которым он платил по 50 центов за то, чтобы они попробовали полученные смеси и сказали ему, какие им понравились, а какие нет.
Когда мы уселись, Московиц пояснил, что, хотя он и получал большую часть доходов от крупных продовольственных компаний, он не стремился им во всем угождать. Мы начали с разговора о соли, которая стала больной темой для производителей продуктов питания. Их все чаще и чаще обвиняли в чрезмерном ее использовании при создании продуктов, чтобы повысить привлекательность последних. По мнению Московица, производители не могли одолеть озабоченность покупателей своим здоровьем из-за чрезмерного количества соли только по своей вине.
– Они боятся поработать с продуктами даже самую малость, и, по моему личному мнению, в пищевой промышленности царит какой-то интеллектуальный застой. Мы много говорим о том, чтобы сократить количество соли, но не хотим ничего для этого делать.
С другой стороны, соль – учитывая ее долгосрочное влияние на организм – не обладает такой привлекательностью для покупателей, как сахар. Сахар напрямую связан с телесным жиром, и низкокалорийные подсластители открыли путь на новый рынок, где люди хотят похудеть и лучше выглядеть.
– Если внезапно люди захотят потреблять меньше соли, потому что низкое ее содержание сделает их моложе, этот вопрос будет решен за ночь{52}, – заявил Московиц.
Мы также поговорили о кризисе ожирения. Московиц мог бы посоветовать производителям, как поспособствовать сдерживанию эпидемии – например, проводя более тщательные исследования. Но он заявил, что не испытывает угрызений совести по поводу своей новаторской работы о точке блаженства или любой другой системы, которая поможет продовольственным компаниям создать непреодолимую тягу к пище.
– Никакой моральной дилеммы передо мной не стоит, – прямо сказал он. – Я провел лучшее исследование, на которое был способен. Я всеми силами пытался выжить и был не в том положении, чтобы быть нравственным человеком. Как исследователь я опередил свое время, и мне нужно было брать все, что можно. Поступил бы я так еще раз? Да. Сделал ли я все правильно? А как бы на моем месте поступили вы?
Московиц гордится технической составляющей, которую он привнес в процесс создания пищи. На встрече технологов пищевых производств в 2010 году он заявил следующее: «Раньше вашу отрасль нельзя было в полной мере считать наукой. В ней отсутствовала методология. Не было совокупности знаний. Как проводились сенсорные исследования? Просто группа химиков в лаборатории задавалась вопросом, почему что-то кажется нам вкусным. А специалисты по исследованиям рынка представлялись несчастными людьми, пытающимися понять, будет товар продаваться или нет»{53}.
Его путь к пониманию идеи точки блаженства начался не в Гарварде, а спустя несколько месяцев после его окончания. Армия США пригласила его для работы в своей исследовательской лаборатории в 25 километрах от Кембриджа, в маленьком городе Нэтик. Военные долго ломали голову по поводу еды: как заставить солдат съедать больше в полевых условиях, в ходе военной операции{54}. «В вооруженных силах возникла та же проблема, что и в домах престарелых, – сказал Херб Майзельман, один из бывших коллег Московица по лаборатории. – Когда вы идете в бой, количество съедаемой вами пищи снижается, и если это будет происходить на протяжении долгого времени, вы начнете терять вес»{55}.
Основной рацион солдат в полевых условиях – пакет с обезвоженной пищей, известной под аббревиатурой MRE, или Meal, Ready to Eat («Готовый к употреблению продукт»), от одного срока годности которого пропадает аппетит. Технологи в Нэтике смеются, когда слышат жалобы производителей продуктов питания для гражданских лиц о том, что им приходится увеличивать срок годности до 90 дней. Пища для солдат должна оставаться съедобной на протяжении трех лет, даже при невыносимой жаре. Военные знали, что для решения проблемы массы тела им потребуется конкурировать с продуктами быстрого приготовления, которые солдаты привыкли есть дома.
– Чтобы заставить их есть больше, мы каждый год предлагаем семь-восемь новых блюд для испытания, обращая при этом внимание на то, что пользуется популярностью в ресторанах, – рассказала Жаннет Кеннеди, руководитель проекта исследований MRE в Нэтике. – Пирожки с мясом отлично себя зарекомендовали в начале войны в Ираке, но мы были вынуждены от них отказаться из-за того, что они плохо себя показали в полевых испытаниях. Поэтому на 2012 год мы запланировали не просто гамбургеры. Это перченый стейк по-азиатски и тушеная курица по-мексикански.
Военные в Нэтике только приступали к экспериментам с MRE в 1969 году, когда был приглашен Московиц. Когда дело дошло до фасованных блюд, одно было ясно наверняка: они настолько надоедали солдатам, что те выбрасывали их, не доев, и недополучали необходимых калорий. Но что именно вызывало подобную усталость от MRE, оставалось загадкой.
– Я стал спрашивать солдат, как часто они бы хотели есть те или иные продукты, пытаясь понять, что именно им надоедало, – рассказал Московиц. Полученные ответы оказались весьма противоречивыми. – Им нравилась пища с изюминкой, вроде спагетти тетраззини с индейкой. Но только поначалу; они быстро от нее уставали. А простая пища вроде белого хлеба никогда не приводила их в восторг. Но они могли есть и есть ее, не ощущая, что она им надоела.
Это противоречие позже стало известно как «чувственная сытость»{56}. Проще говоря, это свойство отдельных сильных вкусов удивлять мозг. В итоге вы быстро насыщаетесь. Благодаря чувственной сытости было не только запущено массовое производство MRE для нужд армии; это понятие стало основополагающим принципом для индустрии быстрого обслуживания. Абсолютные лидеры продаж – Coca-Cola, или Doritos, или обеденные наборы Velveeta Cheesy Skillets от Kraft – обязаны своим успехом составам, которые возбуждают вкусовые сосочки достаточно, чтобы показаться привлекательными, но не обладают ярко выраженным вкусом, который сообщал бы мозгу: «Уже хватит!»
Учитывая сниженный из-за войны аппетит солдат, Московиц сосредоточился на одном ингредиенте с наибольшей привлекательностью – сахаре. В начале 1970-х ученые пока точно не знали, почему он так притягателен. Для изучения механизма того, как сахар проходит путь от вкусовых сосочков до мозга и усиливает тягу к еде, потребовалось бы передовое медицинское оборудование, например сканер всего тела, более известный как аппарат для магнитно-резонансной томографии, который был изобретен только в 1977 году. Но Московиц, трудившийся в мрачных государственных лабораториях Вооруженных сил в Нэтике, провел ряд примитивных исследований тяги к еде и опубликовал их результаты в научных журналах под заголовками вроде «Интенсивность вкуса…». Сам того не предполагая, он нащупал жилу для исследований, которые в будущем окажутся весьма кстати для производителей полуфабрикатов.
Изначально Московиц выяснял, как максимизировать возможности сахара в пище, проводя такие же эксперименты со вкусовым восприятием, как и в Гарварде. На основе полученных данных он построил несколько графиков, похожих на перевернутую букву U. Они показывали, что наши положительные эмоции по поводу пищи усиливаются с увеличением количества сахара, но только до определенного момента. Дальнейшее повышение дозы сахара не только оказалось пустой его тратой, но и снижало привлекательность пищи.
Московиц не был первым ученым, заметившим этот феномен. Но его заслуга в том, что он распознал его финансовый потенциал. Прозрение наступило однажды вечером в 1972 году, когда коллега тщательно изучал его работу{57}. Джозеф Балинтфай был профессором Массачусетского университета и одним из первопроходцев в сфере использования компьютерного моделирования для создания комплексных меню больниц и других учреждений, в которых находилось множество людей с совершенно разными потребностями и пристрастиями в еде. Его пригласили заняться разработкой меню в лабораториях Вооруженных сил. Как-то Балинтфай рассматривал составленные Московицем графики привлекательности сахара и указал на вершину перевернутой буквы U, сказав: «Вот твоя точка блаженства».
– А я ответил: «Отличное название», – рассказал мне Московиц. – Такое классное. А как бы вы это назвали? Оптимальным сенсорным предпочтением?
Московиц стал признанным профессионалом в отрасли в начале 1980-х. Он уже обзавелся семьей и, пытаясь ее прокормить на зарплату, получаемую от Вооруженных сил, переехал в город Уайт-Плейнс, в 40 км к северу от Нью-Йорка. Уайт-Плейнс превратился в настоящий центр притяжения для крупнейших в стране производителей полуфабрикатов, и вскоре Московиц открыл собственный консалтинговый бизнес. Продовольственные гиганты переживали один из самых трудных периодов в своей истории, когда эра довольствия (почти все, что создавали эти компании, от пасты быстрого приготовления Hamburger Helper до чипсов Pringles, оказывалось настоящим хитом) сменилась эпохой, в которую за низкие показатели продаж их все чаще стал вызывать на ковер главный господин – Уолл-стрит.
Крупнейший производитель продуктов питания, General Foods, многими стала рассматриваться как медлительный огромный динозавр, который боится инноваций и слишком полагается на старые продукты, включая кофе – приносивший 2,5 миллиарда долларов, больше четверти годового объема продаж – и замороженные овощи. Погрязшая в бюрократии компания была печально известна тем, что слишком медлила с реакцией на рыночные тренды{58}. Тысяча человек, которые проводили масштабные исследования и занимались опытными разработками на побережье реки Гудзон, создали лишь несколько хитов продаж. Один финансовый аналитик прозвал компанию «одной из самых посредственных среди продовольственных гигантов»{59}. В 1985 году General Foods воспряла духом, когда табачный гигант Philip Morris приобрел ее за 5,75 миллиарда долларов. Но это только усилило давление на оказавшихся в осаде управляющих продуктовым подразделением. Табачная компания не собиралась заниматься благотворительностью. Philip Morris хотела возврата вложенных инвестиций, и вскоре, чтобы обеспечить рост прибыли, печи в General Foods раскочегарили с новой силой.
Говард Московиц уже несколько лет сотрудничал с General Foods по ряду проектов, помогая разработать успешные рецепты готовых завтраков и Jell-O. В 1986 году компания обратилась к нему за помощью в более сложной ситуации. Maxwell House, ведущий кофейный бренд, стал сильно проигрывать конкурирующей марке Folgers, и менеджеры по продвижению не знали, как им изменить ситуацию{60}. Проблема была не в маркетинге. Все оказалось намного хуже. Ряд дегустаций показал, что людям больше нравится Folgers. Испытывая давление со стороны нового руководства, управляющие General Foods понимали, что есть только один выход: новая рецептура. Какие бы бобы ни использовала компания, какие бы процессы обжарки ни применялись, все было неэффективно. Нужно начинать с чистого листа.
Вместо того чтобы подготовить несколько разных видов обжарки и представить их новой группе дегустаторов, Московиц тщательно изучил данные уже проведенных тестов. Он сделал важное наблюдение. Данные показывали, что предпочтения людей различались и могли быть сгруппированы по трем степеням обжарки: слабой, средней и сильной. Каждая из них казалась ее любителям идеальной. Для того времени такой подход был в новинку. Американский потребитель рассматривался как единая аудитория, без вариаций, и каждая пищевая компания при производстве любого бакалейного товара сосредоточивалась на поиске одного идеального рецепта. Московиц своими смелыми действиями убедил General Foods, что ей следует продавать кофе не одной, но всех трех степеней обжарки. Этот прорыв, по словам Джона Раффа – занимавшего в то время пост менеджера по укреплению позиций Maxwell House, – спас бренд. «Фактически мы обернули проигрыш в победу над Folgers», – сказал он.
Если у кофе мог быть не один, а три вида совершенства, как насчет остальных товаров из продуктового магазина? Можно ли применить такой же подход и здесь? Московиц представлял себе не расширения ассортимента – что позже взяли на вооружение компании, используя едва заметные различия в цвете, или вкусе, или упаковке для возбуждения интереса потребителей к основному продукту. Он думал о переработке основных продуктов, решив, что потребителей можно разделить на группы по предпочтениям. Благодаря такой проницательности предприятие Московица превратилось в творца чудес для промышленности. Пищевые компании отказались от услуг собственных технологов и прибегали к его советам. Vlasic, производитель маринованных огурцов, предложила Московицу сотрудничество, результатом которого стал вывод о том, что любителей маринованных огурцов можно отнести к одной из трех больших групп в зависимости от степени кислотности: от слабой до сильной. Campbell, производитель супов, обратилась к нему, чтобы он кардинально изменил соус для спагетти Prego, который сдавал позиции Ragu.
Гениальность его работ была увековечена в 2004 году во время презентации, проведенной известным писателем Малкольмом Гладуэллом во время конференции TED в Монтерее: Гладуэлл назвал Московица «личным героем»:
После… многих месяцев у него была гора данных о том, что американцы думают про соус для спагетти… Искал ли он самый популярный бренд или самую популярную разновидность соуса? Нет… вместо этого он изучил данные и сказал: «Посмотрим, получится ли у нас распределить эти абсолютно разные данные по группам. Посмотрим, есть ли объединяющие факторы». И действительно, если проанализировать данные о соусах, то будет понятно, что все американцы попадают в одну из трех групп. Есть люди, которые любят обычный соус для спагетти. Другим нравится острый. Третьи предпочитают густой соус с твердыми кусочками. И третий факт оказался самым показательным, потому что в то время – в начале 1980-х – в супермаркетах не продавался густой соус для спагетти с твердыми кусочками. Представители Prego обратились к Говарду и спросили: «Вы считаете, что треть американцев жаждет густого соуса для спагетти с кусочками, но никто еще не удовлетворил их потребность?» И он сказал: «Да». Представители Prego полностью пересмотрели концепцию и выпустили линейку густых соусов, которая тут же захватила рынок в стране. И в следующие 10 лет компания заработала 600 миллионов долларов на линейке соусов с кусочками. А все остальные компании в отрасли, посмотрев на то, что сделал Говард, поняли: «Боже мой! Мы мыслили совершенно неправильно!» Именно тогда и появились семь разных видов уксуса, 14 сортов горчицы и 71 вид оливкового масла. В конце концов даже Ragu обратилась к Говарду… и сегодня [у Ragu] есть 36 различных соусов шести видов. Сырный, легкий, робусто, сочный и насыщенный, «Традиции старого света» и «Густой огородный». Это заслуга Говарда. Его подарок нам… Он в корне изменил представление пищевой промышленности о том, как сделать нас счастливыми.
С одной стороны – да, с другой – нет. Гладуэлл в своей речи не упомянул, что пищевая промышленность уже немного знала о том, как осчастливить людей. Речь о сахаре. Соусы Prego – сырный, густой с кусочками, даже легкий – имели одну общую особенность: вторым по доле ингредиентом после томатов был сахар. Полчашки Prego Traditional, например, содержит больше двух чайных ложек сахара – столько же, сколько три печенья Oreo, тюбик Go-Gurt или сдоба Pepperidge Farm Apple Turnovers, производством которых также занимается Campbell. А еще в нем содержится треть дневной нормы соли, рекомендованной большинству взрослых людей. В некоторых соусах для мяса еще больше сахара и соли, а также около половины дневной нормы насыщенных жиров. При их производстве Campbell предоставляла ингредиенты, включая соль, сахар и жиры, а Московиц применял методы оптимизации и глубокие познания о сахаре. «Больше – не обязательно лучше, – писал Московиц в собственном отчете по проекту Prego. – При повышении интенсивности какого-либо вкуса (например, сладкого) потребители сначала говорят, что продукт нравится им все больше, но со временем, по достижении среднего уровня сладости, испытывают максимальный уровень наслаждения (это и есть их точка оптимума, или “блаженства”)».
Обнаружение точки блаженства для сахара в продуктах на обед, вроде соуса для спагетти, скоро станет пройденным этапом в пищевой промышленности. Продукты, используемые в приготовлении различных блюд, были относительно просты. Людям необходимо ужинать, поэтому соус для пасты должен быть ярче на вкус, чем продукты конкурентов. С легкими закусками все обстояло сложнее. Они были рассчитаны на разовое употребление – по крайней мере теоретически, – поэтому требовалось гораздо более мощное воздействие на рецепторы. Рынок легких закусок постепенно приближался к сегодняшней отметке в 90 миллиардов долларов, а необходимость получения прибыли касалась всех бакалейных товаров. Производители продуктов питания стремились найти рецепт, который не просто делал бы людей счастливыми, а вызывал тягу к еде.
Именно в этой сфере Говард Московиц оставил наиболее заметный след. Он начал с исследования 2001 года, целью которого было выявить факторы, заставлявшие людей не просто отдавать предпочтение той или иной пище, но и охотно ее раскупать. Работа финансировалась компанией McCormick, одним из лидеров в сфере поставок различных ингредиентов. Московиц дал ей название, отражавшее стремление производителей сделать так, чтобы еда приводила людей в дикий восторг: «Требуй этого!»
Он проводил исследование совместно с экспертом по разработке продуктов питания из Нью-Джерси Жаклин Бекли. Вместе они пытались определить, что именно пробуждает в нас сильную тягу к определенной еде. Они собирали мнения покупателей о чизкейке, мороженом, картофельных чипсах, гамбургерах и соленых крендельках – в целом около 30 самых популярных бакалейных товаров. Полученные в результате данные не только служат ориентиром для производителей продуктов питания, которые хотят знать, почему булочки с корицей так привлекательны. Они также пролили свет на основополагающие причины кризиса ожирения. Московиц обнаружил, что голод – не лучший усилитель тяги к пище. Редко бывает так, что и тело, и мозг исчерпывают все питательные вещества и действительно нуждаются в пополнении. Нас влекут к еде совершенно другие силы. Отчасти это эмоциональные потребности, но в основном основа популярности готовых блюд: в первую очередь вкус, затем аромат, внешний вид и структура.
И какими бы разными они ни казались, один ингредиент – сахар – может дать продукту все вышеперечисленное.

 

Говард Московиц проскользнул в кабинку ресторанчика, расположенного рядом с его офисом в Уайт-Плейнс, куда мы отправились на обед. К нам присоединилась Мишель Рейснер, вице-президент компании по исследовательским вопросам. Официантка предложила нам заказать сэндвич «Рубен», но мы отказались. Я остановился на клаб-сэндвиче[8] с индейкой. Рейснер заказала омлет из яичного белка и поджаренный мультизерновой хлеб. Московиц, заявивший, что следит за весом, попросил порцию индюшиной грудинки с подливой. Я спросил про особенности его диеты.
– Стараюсь не есть картофель, – сказал он. – Ем хлеб, но в небольших количествах. Стремлюсь питаться правильно. В нашей семье все больны сахарным диабетом.
Я заказал три банки Dr Pepper на всех, желая не упустить возможность продегустировать его с человеком, который изменил судьбу компании. Но Московиц воздержался. «Я не любитель сладкой газировки, – сказал он. – Это вредно для зубов». Официантка же была на моей стороне и вместе с обычным Dr Pepper принесла новый вкус – Dr Pepper Cherry. Уступив, Московиц сделал несколько маленьких глотков каждого из напитков, скривился и задумался, пытаясь понять те неприятности, которые испытывали его вкусовые сосочки.
– Ужасно, правда, – сказал он. – Слишком много вишни. Слишком много всего. Будто что-то… Просто ужасно.
Он пытался описать, что же именно его так расстроило.
– Бензальдегид, – произнес Московиц несколько секунд спустя. – Обычный бензальдегид, который придает вкус миндаля и вишни. У Coke он гораздо лучше.
Рейснер тоже сделала несколько глотков и призналась, что ей нравится только Coca-Cola, причем диетическая. Когда я поинтересовался, что она думает о вкусе Dr Pepper, она только пожала плечами.
Уже в офисе, после обеда, Рейснер весьма равнодушно отозвалась о том, что они не относятся к числу фанатов Dr Pepper. На самом деле, по ее словам, производитель прекрасно понимал, что уникальный вкус напитка не всем по вкусу – иначе он продавался бы так же хорошо, как и Coca-Cola. Он занимает нишу, которую пытается постепенно расширить или хотя бы сохранить. Именно это сказали Московицу, когда Cadbury обратилась к нему за помощью в 2004 году. Главная цель компании не в том, чтобы переманить покупателей у Pepsi или Coke. Cadbury хотела получить вкус, который убедил бы фанатов попробовать что-то новое – и, если повезет, увеличить охват бренда.
– Это было примерно так: «У нас есть свои покупатели, и мы хотим привлечь их к чему-то новому», – рассказывала мне Рейснер, включая свой ноутбук, чтобы найти записи о той кампании. Она предложила мне ознакомиться с материалами, показывая только то, чем занималась их компания.
В первую очередь они разместили в продуктовых магазинах рекламные листовки и объявления, приглашая потребителей на дегустацию. Затем среди претендентов отобрали тех, кто уже любит Dr Pepper. «Это были наши покупатели», – уточнила Рейснер. Поскольку компания хотела увеличить клиентскую базу в растущих латиноамериканских и афроамериканских сообществах, конечная группа из 415 дегустаторов включала жителей четырех крупных городов – Лос-Анджелеса, Далласа, Чикаго и Филадельфии. Половина была мужского пола. Шесть из десяти человек принадлежали к европеоидной расе. Возраст – 18–49 лет.
Cadbury хотела, чтобы новый Dr Pepper имел вишневый и ванильный привкус. Таким образом, выявились три главных компонента, которые можно было перебирать. Сладкая вишня, сладкая ваниль и сладкий сироп, известный как Dr Pepper Flavoring, который и определял основной вкус напитка. Точные ингредиенты, входящие в состав, хранятся в секрете{61}. Говорят, что Dr Pepper содержит 27 ингредиентов. Кроме воды, основной – конечно, сахар.
Московиц свел воедино все свои наработки со времен обучения в Гарварде, а также знания по высшей математике и все то, что узнал о вкусе и привлекательности продуктов во время исследований для Вооруженных сил и множества пищевых компаний. Он провел оптимизацию: выбор лучшего элемента из ряда доступных. «Я предлагаю взять за основу научный подход, – сказал он. – Давайте подготовим 20, 30, 40 комбинаций. Тогда вы увидите, что некоторые нравятся нам больше, чем другие. Вы можете построить математическую модель, которая точно покажет связь между тем, что вам подконтрольно, и реакцией покупателей. Так вы проектируете продукт».

 

Проектирование Cherry Vanilla Dr Pepper оказалось непростой задачей. Чтобы обнаружить точку блаженства, потребовалось подготовить 61 различную смесь – 31 для обычного напитка и 30 для диетического. (Порой различие заключалось только в соотношении добавленных ароматизаторов.) Затем смеси были представлены дегустаторам, которыми приходилось немного руководить в процессе, чтобы получить максимально точные результаты. Время от времени кто-то начинал врать, обычно чтобы поскорее закончить. Но система Московица вовлекала участников и убеждала их в серьезности эксперимента. «Мы не позволяем им говорить, – рассказала Рейснер. – Помещения производят нужное впечатление, везде стоят хорошие компьютеры. Комнаты не кажутся полузаброшенными. Людям хорошо платят, а модератор объясняет им, что запрещено разговаривать и обсуждать продукты. Они должны отключить мобильные телефоны. И в итоге люди считают, что их мнение важно».
Приступив к дегустации напитка 12 июля 2004 года в Лос-Анджелесе, Далласе, Чикаго и Филадельфии, участники один за другим пробовали образцы, отдыхая между глотками пять минут, чтобы дать вкусовым сосочкам восстановиться. После каждой пробы они отвечали на ряд вопросов: Насколько в целом им понравился образец? (0 – вызвал отвращение; 100 – очень понравился.) Насколько ярким был вкус? Каково их мнение о вкусе? Как бы они описали качество продукта? И пожалуй, самый важный вопрос из всех: какова вероятность того, что они приобретут этот продукт? (От «непременно куплю» до «ни в коем случае не куплю».) Затем оценки складывались. Балл, равный 60, означал, что продукт будет продаваться хорошо. Четырнадцать из предложенных Московицем вариантов набрали 61 балл и более: два – 67 баллов, и еще два – аж 70. Более половины опрошенных сказали, что непременно купят продукт. С точки зрения исследования продовольственного рынка это прекрасный результат.
Данные, собранные Московицем во время оценки различных смесей, переживут сам вкус вишни и ванили. Изучив настолько тщательно предпочтения покупателей, он разработал модель, которую производитель прохладительных напитков сможет применить, чтобы представить линейку дополнительных вкусов, нацеленных на определенные группы покупателей. Все эти данные – оформленные в виде 135-страничного доклада, изобилующего таблицами и графиками и предназначенного для производителя – показывают, как люди относятся к сильному или слабому привкусу ванили, различным оттенкам запаха, а также мощному сенсорному влиянию, которое ученые называют «вкусовым впечатлением». Речь о взаимодействии продукта с ротовой полостью, которое более точно определяется множеством сопутствующих ощущений: от сухости и вязкости до выделения влаги. Эти понятия ближе дегустаторам вин. Но вкусовое впечатление от сладкой газированной воды и многих других продуктов, особенно тех, которые содержат большое количество жиров, стоит на втором месте после точки блаженства с точки зрения способности предсказать, насколько сильную тягу вызовет продукт.
Кроме того, покупатели приняли участие в тесте на ответную реакцию на цвет, которая оказалась весьма показательной. Рейснер открыла 92-ю страницу доклада, на которой была изображена ярко-голубая линия, пересекающая график предпочтений покупателей в цвете. «При повышении уровня Dr Pepper Flavoring напиток становится темнее, и симпатия к нему снижается», – рассказала она. Используя эти данные, можно сопоставить предпочтения потребителей по возрасту, полу и расе. Главный сюрприз для большинства клиентов Московица связан с точкой блаженства для сахара. Московиц обнаружил, что в самом понятии кроется небольшая ошибка. Точка блаженства – не какая-то одна точка, а целая их совокупность, которую можно представить так. Возьмите куполообразную кривую. Ее вершина – плато из нескольких точек, означающих одинаковый уровень удовольствия. Для Dr Pepper это открытие важно с финансовой точки зрения. По результатам дегустаций и по итогам применения математического моделирования, названного оптимизацией, Московиц обнаружил, что Cadbury вовсе не обязательно в новом варианте напитка применять самый сладкий вариант вкусовой добавки. Такого же уровня блаженства можно достичь, используя чуть меньше этого вещества в каждой банке объемом 0,33 литра.
На 83-й странице доклада Московица этот феномен представлен в виде удобного и наглядного графика. Рейснер делала пояснения, а я следил за ее монологом, изучая собственную копию этого доклада. Тонкая голубая линия обозначает количество вкусовой добавки, необходимое для формирования максимальной притягательности, и линия эта не прямая. Она идет по дуге, как и кривая точки блаженства, которую Московиц изучал 30 годами ранее в своей армейской лаборатории. На вершине дуги находится не одна точка, а их совокупность. Потенциальная экономия составит несколько десятых процента, и это мало что значит для покупателей, которые считают количество калорий и сахара. Но Dr Pepper это дает колоссальную экономию. Чем больше сладкой газировки продает компания, тем больше денег она может сэкономить, сокращая количество ключевого ингредиента, сахарного сиропа, не снижая при этом планки блаженства.
– Мы могли показать им, что они могут снизить количество Dr Pepper Flavoring, и это позволит сэкономить деньги, – рассказала мне Рейснер. Например, вместо того, чтобы добавить 2 мл вещества, они могли добавить 1,69 мл, достигая при этом такого же эффекта. – Вроде бы совсем мелочь, – сказала Рейснер. – Но это огромные деньги. Просто огромные. Миллионы.
В итоге Cadbury не просто успела выпустить к назначенному на осень 2004 года сроку новый вкус, оптимизацией которого занимался Московиц. Ее ждал оглушительный успех. «Не пейте залпом! – такое предупреждение компания разместила на сайте. – Вам захочется наслаждаться этим насыщенным и полезным вкусом. Так что пристегните ремни и получайте удовольствие от этого бесконечно яркого вкуса!»
К началу 2006 года CEO компании Тодд Стицер хвалился инвесторам, что новый вкус не только стал очень популярным у самых преданных фанатов бренда, но и привлек новых покупателей, благодаря которым охват территории стал постепенно расти, выйдя за пределы своей «колыбели» – 11 южных штатов, где больше половины классического Dr Pepper выпивалось 20 % населения США{62}. «Мы знаем, что популярность Dr Pepper у покупателей связана с его уникальным ярким вкусом, – сообщил он аналитикам с Уолл-стрит в том же году. – Запущенный в октябре 2004 напиток Cherry Vanilla Dr Pepper традиционен. Запуск превзошел наши и чьи угодно ожидания». Cadbury была в таком восторге, что вскоре собиралась запустить еще один новый вкус под названием Berries and Creme. Но Стицер тут же предупредил аналитиков, чтобы те были осмотрительны. Компания позиционирует этот вкус как дополнение к недавно выпущенному шоколадному батончику, пришедшему на замену классическому пасхальному угощению от Cadbury – шоколадному яйцу с кремовой начинкой. Можно уверенно сказать, что еще ни в одном из продуктов компании точка блаженства не использовалась по максимуму.
– Сегодня за ужином будет подан напиток Berries and Creme к шоколаду с кремовой начинкой, – сказал Стицер. – К концу вечера вы испытаете шок от количества сахара в организме.
Весной 1946 года Эл Клаузи вернулся домой в Бруклин, где жил с родителями, после прохождения службы в ВМС в южном районе Тихого океана{63}. Он пытался понять, как ему жить дальше. Ему было 24 года, и, имея высшее образование по химии, он принял решение подать документы в Медицинскую школу при Университете Джонса Хопкинса в Балтиморе. Несколько недель он ничем не занимался, ожидая ответа и шанса начать карьеру. Как-то раз его отец ворвался в дом, сжимая в руках очередной номер журнала, издаваемого Американским легионом, из местного отделения которого он как раз вернулся. Он показал сыну объявление о найме на работу.
– Отец сказал мне: «Ты ведь химик? Тут одна продовольственная компания из Нью-Джерси как раз ищет химиков». Я удивился: «Зачем продовольственной компании химик?» Я работал на заводе по производству взрывчатки в городке Ниагара-Фолс и был знаком с химией в производстве бензина и фармакологии, но в пищевой промышленности? Я устроился на эту работу просто из любопытства.
Он пришел в General Foods, главный офис которой располагался на Парк-авеню в Манхэттене. Но Клаузи отправился не в Нью-Йорк. Он получил должность в представительстве в городе Хобокен. Ему предоставили рабочее место в исследовательской лаборатории, занимавшей небольшое здание в прибрежной части города. Неподалеку располагалась крупная производственная база. Именно здесь появился на свет кофе Maxwell House, чей знаменитый логотип – наклоненная кофейная чашка – возвышался в виде неоновой вывески над рекой Гудзон. Первое задание Клаузи не касалось пищевых продуктов. В то время General Foods выпускала средство для стирки белья под названием LaFrance Bluing Agent, прославившееся тем, что «возвращало одежде белизну». Задача Клаузи заключалась в модернизации мыла. Точнее, он должен был изменить его физическую структуру с хлопьевидной на порошкообразную. Позже это стало отличительной чертой карьеры Клаузи: использование химии для модернизации потребительских товаров во времена, когда потребление в стране менялось невероятно быстро. Его успехи в модернизации мыла не остались без внимания, и вскоре он был переведен в самое сердце General Foods – на производство товаров, которые должны были меняться быстрее остальных. Клаузи занялся изменением продуктов быстрого приготовления.
Он пришел в компанию в исторический момент. Привычные для американцев семейные продуктовые магазинчики быстро превращались в супермаркеты, и производители продуктов питания с трудом протискивались туда, пытаясь заполнить полки новыми товарами, экономившими время и подпитывавшими безумную жажду обновлений. На самом деле изменения начались в недрах General Foods. Чарльз Мортимер, восходящая звезда отдела маркетинга, раньше других заметил перемены и обрадовался им. Он даже придумал словосочетание «продукты-полуфабрикаты» – оно будет подталкивать всю индустрию к активным действиям в следующие десятилетия{64}.
Профессиональные домохозяйки по всей стране стремились к тому, чтобы пища оставалась простой и натуральной. Все они были членами сообщества, насчитывавшего 25 тысяч женщин, которые объясняли старшеклассникам, как правильно совершать покупки и готовить, а также продвигали домашнюю кухню с таким же упорством, с каким производители продуктов рекламировали замороженную, готовую к употреблению и расфасованную еду. В их числе была скромная женщина из Южной Каролины по имени Бетти Диксон, которая в начале 1950-х оставила ферму своих родителей ради карьеры учителя – как раз в то же время, когда Мортимер и Клаузи начали активно проявлять себя в General Foods. В следующие 10 лет эта троица – химик, маркетолог и учительница – конкурировали за внимание потребителей по всей стране. Тем временем покупателям приходилось делать выбор между готовой к употреблению, но нездоровой пищей и едой, полезной для здоровья, но долгой в приготовлении. И основным предметом боев стали сладости, которые американцы употребляли и на завтрак, и на обед, и на ужин.
Когда из Университета Джонса Хопкинса пришло письмо о зачислении, было уже слишком поздно: Эл Клаузи настолько хорошо прижился в Хобокене, что стал рассматривать продукты питания как свое призвание. Ему было всего 26 лет, но он достиг успеха в проекте с моющим средством, и компания поручила ему другое задание. Он возглавил небольшую команду исследователей, задача которых заключалась в обновлении одного из знаковых продуктов компании, мегабренда, ставшего символом американской культуры, но теряющего популярность, – пудинга Jell-O. В то время пудингов быстрого приготовления не существовало. Продавалась фасованная смесь, но на ее приготовление уходили часы.
– В основе пудинга был кукурузный крахмал, – рассказал мне Клаузи. – Надо насыпать смесь в воду, размешать и довести воду до кипения. Проблема в том, что, когда вода закипала, смесь слипалась и становилась вязкой. Если вы не стояли рядом и не помешивали воду, смесь прилипала ко дну и пригорала. Процесс очень трудоемок. Нужно стоять у плиты, помешивая горячую пузырящуюся дрянь и не давая ей слипнуться. И как только она равномерно загустевала – а на это уходили десятки минут, – нужно было переложить ее из кастрюли в посуду, а затем еще час ждать, пока пудинг остынет до комнатной температуры. А поскольку пудинг обычно едят холодным, надо было положить его в холодильник. Это занимало еще час-другой. Так что если вы начинали сразу после обеда, пудинг был готов к ужину.
Руководители General Foods поняли, что, сократив время мучений на час или два, можно получить серьезное преимущество перед конкурентами. Они попросили Клаузи разработать состав, не требующий варки.
Иногда продукты питания создаются в один миг. На разработку большинства требуются месяцы. На создание этого продукта ушли годы{65}. С 1947 по 1950 годы Клаузи и его команда готовили, ели и дышали пудингом. Они постоянно меняли его химический состав. Играли с физической структурой. General Foods отдавала предпочтение кукурузному крахмалу в качестве основы, но команда Клаузи попробовала и картофельный, и все другие виды, включая крахмал из ствола саговой пальмы, который Клаузи отыскал во время путешествия в Индонезию на небольшом винтомоторном самолете. Тщетно. Проблема заключалась в том, что в то время General Foods была строгим приверженцем натуральных ингредиентов. В составе многих продуктов, появлявшихся на полках бакалейных магазинов, можно было обнаружить пищевые добавки вроде борной кислоты, консервантов и искусственных красителей. Но General Foods знала, что покупатели осторожно относятся к таким продуктам, особенно опасаясь синтетических компонентов. Указания для Клаузи были весьма строгими: он должен создать не требующий варки пудинг, используя только крахмал, сахар и натуральные ароматизаторы.
Все изменилось летом 1949 года, когда Клаузи вернулся из двухнедельного отпуска, проведенного за рыбалкой в Катскильских горах, и обнаружил, что все стоят на ушах. Компания National Brands, прямой конкурент General Foods, подала заявку на патент на разработку не требующего варки пудинга, используя в его составе не один, а целую смесь синтетических ингредиентов{66}. Среди них был ортофосфат, который обычно добавляют в питьевую воду для предотвращения окисления и который регулирует кислотность пищевых продуктов; загуститель – пирофосфат; а также растворимые в воде соли вроде ацетата кальция, продлевающего срок годности продукта. На рабочем столе Клаузи ждал конверт с надписью «Немедленно открыть». Внутри лежала заявка на патент от National Brands. А когда Клаузи пошел на встречу с главой сектора десертов, ему сообщили, что правила изменились и теперь всем плевать на опасения общественности.
– Он сказал: «Маркетологи хотят, чтобы мы обошли конкурентов», – рассказал мне Клаузи. – Дело было безотлагательным. А когда я поинтересовался, должен ли пудинг состоять на 100 % из крахмала, он ответил: «Забудь об этом. Просто сделай пудинг, который не требует варки и на приготовление которого уйдет полчаса». Всего за одну ночь все ограничения были сняты. Теперь я мог делать все, чтобы получить этот пудинг, и такой подход развязывал руки. Мы изучили патент National Brands и заметили, что в составе пудинга использовался ацетат кальция, который превращал молоко в желеобразное вещество и придавал ему структуру. Он имитировал приготовленный пудинг. Однако у него был и недостаток: загустевание не останавливалось. Продолжалась химическая реакция. Требовалось 15 минут, чтобы пудинг стал готовым к употреблению, но если вы не успевали съесть его за 5–10 минут, он становился практически резиновым.
Клаузи стал проводить много времени в научной библиотеке General Foods, изучая химический состав молока. После нескольких месяцев поисков он остановился на двух веществах, имитирующих процесс приготовления пищи. Первое – пирофосфат – сгущало молоко, а второе – ортофосфат – выступало в качестве катализатора, ускоряя загустевание. Эти два вещества позволили ему создать не требующий варки пудинг, приготовление которого не занимало много времени. Он оказался намного успешнее конкурента: его структура не менялась, и его не нужно было съедать в течение 10 минут после приготовления.
– Он не только загустевал, – рассказывал Клаузи. – В отличие от продукта Natural Brands процесс занимал пять, а не 15 минут. Потом загустевание прекращалось. Он не становился гуще и не превращался в резину. За одну ночь мы создали первоклассный продукт и дали ему название Jell-O. Так мы обошли конкурентов.
Пудинг National Brands так и не пошел в производство. А формула, разработанная Клаузи, стала прорывом для General Foods.
В первый раз я брал интервью у Клаузи летом 2010 года. Мы встретились в его офисе в Гринвиче, в часе езды к северу от Нью-Йорка, где он продолжает работу над различными проектами для пищевой промышленности. В свои 88 лет он был совсем седым. На нем была рубашка с коротким рукавом, на воротнике болтались очки в толстой оправе. Возле двери висела копия Патента № 2 801 924 на разработку не требующего варки пудинга, который и сделал его легендой General Foods. На стене позади его письменного стола располагался огромный коллаж, заключенный в деревянную рамку и изображавший более тысячи мужчин и женщин, которые работали на него в исследовательском комплексе компании неподалеку от Территауна. На полке напротив его письменного стала стояли игрушечные грузовики – точные копии тех, что доставляли Tang, еще одно знаменитое изобретение Клаузи. Он охотно поведал мне о 40 годах в General Foods, то и дело прерываясь, чтобы покопаться в папках с речами, документами по планированию и прочими бумагами, которые он хранил в двух картонных коробках. Сквозной темой разговора были пищевые добавки.
В те времена, как сказал Клаузи, добавки вызывали у публики сильное беспокойство. Особенно когда в заголовки газет попадали тревожные происшествия – например, случай, произошедший в начале 1950-х, когда несколько детей отравились на Хэллоуин конфетами, содержавшими слишком много красителя «оранжевый № 1». К началу 1960 года компании стали использовать столько добавок для обработки, консервации, окраски и прочего воздействия на продукты (одних только отдушек насчитывалось 1500 видов), что федеральные регулирующие органы стали склоняться к необходимости пересмотра утвержденного ранее списка допустимых добавок. Но одним из самых ярых противников этого шага в Вашингтоне стала General Foods – та самая, которая однажды связала руки молодому химику Клаузи, препятствуя использованию химических веществ при создании пудинга быстрого приготовления. Теперь же ее руководители принижали важность решения федерального правительства, ставившего под сомнение возможность использования пищевых добавок, называя это крайностью бюрократов. В конце концов General Foods согласилась с Клаузи, признав, что использование химических веществ в составе продуктов питания более чем оправданно, если соблюдены все меры предосторожности. Улучшения, внесенные в производство готовых продуктов, были крайне важны для миссии промышленности в целом, заключавшейся не только в получении прибыли акционерами. Численность населения США стремительно росла, поэтому компании считали своей целью ни много ни мало прокормить всех безопасной, простой в приготовлении и доступной пищей. Эта миссия была ключевой для достижения успеха всей страны, и все же государственные органы, которые слишком остро реагировали на единичные случаи, когда подобные химические вещества шли во вред, засомневались. «Все здравомыслящие люди – из научного сообщества, правительства, промышленности и даже простые потребители – знали, что нам необходимы эти вещества, и хотели быть уверенными в том, что все контролируется и используется надлежащим образом», – сказал Клаузи. Фосфаты, которые он использовал при создании не требующего варки пудинга для бренда Jell-O, не вызвали серьезных опасений у исследователей. На сегодняшний день представители Научного центра защиты общественных интересов утверждают, что подобные вещества могут представлять риск для здоровья только в больших количествах. (Центр разработал схему, в которой более 140 различных добавок классифицированы по угрозе токсического воздействия, и фосфаты относятся к группе безопасных.) Со временем опасения общественности по поводу возможного вреда химических добавок с длинными сложными названиями уступят место обычным переживаниям, связанным с тремя другими веществами с простейшими названиями: солью, сахаром и жирами.
Позже Клаузи будет рассматривать спор с General Foods по поводу химических добавок как бесценный урок. И он будет им руководствоваться в следующие 40 лет, посвященные созданию продуктов питания. Вето на использование добавок могло обойтись компании очень дорого. Больше ни он, ни армия технологов General Foods, которую он вскоре возглавил, не собирались руководствоваться устаревшими представлениями о том, что полезно и правильно в производстве продуктов быстрого приготовления.
– В General Foods я усвоил кое-что, о чем никогда не забывал, – рассказал мне Клаузи. – Если вам нужны инновации, то просто скажите, чего вы хотите достичь. Но не надо говорить, как именно.
В маркетинговом подразделении General Foods, где долго и упорно трудился Чарльз Мортимер, прежде чем занять пост CEO компании, возник еще один повод для волнения, связанный с пудингом Клаузи. И это были не просто несколько солей, названия которых они даже выговорить не в состоянии. С их точки зрения, патент, висевший на стене его кабинета и прозаично озаглавленный «Состав пудинга и процесс его изготовления», не просто оставил конкурентов позади. Он наглядно показал, как использование добавок может способствовать формированию абсолютно нового отношения к пищевым продуктам. Материалы, которые маркетологи создавали для рекламы пудинга, передавали их восторг точно так же, как и восторг зрителей. «Быстро! Легко!»{67} – говорилось в одном из роликов, изображавшем добродушную улыбающуюся мать на сверкающей кухне (двое ее детей наблюдали за ней). «Новый десерт для занятых людей! – говорилось в другом ролике. – Вы можете приготовить и подать его в самую последнюю минуту!»
Но дополнительным компонентом, который приводил в восторг все маркетинговое подразделение компании, был не фосфат или какое-то другое вещество. Им бы не удалось превратить General Foods в самую крупную и богатую продовольственную компанию в мире. Скорее дело было в хитрости, благодаря которой пудинг – моментально ставший хитом продаж – облегчил покупателям жизнь. Ведь у них почти не было свободного времени. Когда в начале 1950-х Мортимер оставил маркетинговое подразделение и возглавил всю компанию, он дал имя этому феномену{68}. Он назвал его «удобством приготовления». И это не был древний ингредиент, как он выразился в речи, адресованной отраслевой группе. «Обслуживание современного потребителя превратилось в настоящее искусство, а удобство приготовления – супердобавка, которая полностью изменит облик конкуренции в бизнесе».
Пудинг, который не требовал варки, сделал Клаузи «палочкой-выручалочкой» для компании в кризисный период. Скоро у него появилась возможность еще раз показать, что он может решить любую проблему. В 1952 году его направили из Хобокена в Бэттл-Крик, где располагалось подразделение Post, остро нуждавшееся в помощи. После нескольких лет непрерывных успехов компания оказалась втянута в борьбу за рынок готовых завтраков, причем не на жизнь, а на смерть. И никакие химические добавки не могли помочь. Требовалось нечто более важное – тонны обычного сахара и стремление обеспечить удобство приготовления.

 

С начала XIX века и вплоть до 40-х годов XX века каши на завтрак компании Post – как и других крупных общенациональных брендов – представляли собой хрустящие воздушные хлопья, но содержали немного сахара (были и совсем несладкие). Хлопья рекламировались в качестве здоровой альтернативы тому, что большая часть населения ела на завтрак: тушенке, бекону и сосискам. Джон Келлог – врач, изобретший хлопья для завтрака, – был большим любителем сладкого. Но свою компанию по производству готовых завтраков он основал на месте бывшего санатория, где самолично запрещал употребление сахара. Все изменилось неожиданно, когда в 1949 году Post стала первым общенациональным брендом, выпустившим на рынок хлопья с сахаром. Это позволило производителям, а не родителям, контролировать количество сахара, которое дети употребляли с хлопьями. Post представила ряд смесей с названиями вроде Sugar Crisps, Krinkles и Corn-Fetti, и дети по всей стране сошли с ума от радости{69}.
Однако на рынке готовых завтраков ни один продукт не остается эксклюзивным надолго, и вскоре конкуренты Post вступили в борьбу. Они продемонстрировали прекрасное владение маркетинговыми навыками, и предложенные ими хлопья быстро обошли продукты Post. General Mills представила три вида – Sugar Jets, Trix и CocoaPuffs – и занялась выпуском бесчисленных дополнительных продуктов под этими же брендами, которые быстро отвоевали значительную долю в сегменте готовых завтраков. Позже, в 1951 году, Kellogg оставила всех далеко позади, использовав природную силу маркетинга, ставшую известной как Тигр Тони. Дети полюбили его фирменный рев: «Готовые завтраки Sugar Frosted Flakes просто ШИКАР-Р-РНЫ!»
Оказавшись на третьем месте, General Foods решила сменить тактику. Глава подразделения, занимавшегося производством готовых завтраков, был отправлен в отставку, а остальных руководителей пригласили в главный офис в Нью-Йорке для получения новых указаний. Им объяснили, что если они не могут напрямую конкурировать с Kellogg и General Mills в сегменте кукурузных хлопьев, то нужно найти другой продукт, который тоже подойдет для завтрака. Что-то, что будет таким же простым и быстрым в приготовлении и таким же популярным у детей.
Тогда General Foods представляла собой не столько продовольственную компанию, сколько огромную тележку для товаров, наполнявшуюся крупнейшими брендами, которые она могла приобрести{70}. Компания начинала весьма скромно: в 1895 году продавала злаковый напиток Postum, который, учитывая растущий интерес общества к здоровому питанию, рекламировался как содержащий «малость черной патоки из Нового Орлеана». В 1929 году Postum, которая также продавала готовые завтраки Grape-Nuts, приобрела компанию, производившую замороженные пищевые продукты, позаимствовав ее название – General Foods. Получая финансовую поддержку от Goldman Sachs, General Foods стала приобретать самые популярные в США марки готовых продуктов: Jell-O, Kool-Aid, Log Cabin Syrup, весь товарный ряд мясных полуфабрикатов Oscar Mayer, сладкую выпечку Entenmann’s, майонез Hellmann’s, кофе Maxwell House, замороженные продукты Birdseye, а также Minute Tapioca – сладкий пудинг, породивший Minute Rice, феномен среди пропаренных продуктов. К началу 1985 года, когда состоялась сделка по приобретению General Foods компанией Philip Morris, она из молодой организации стоимостью 18 миллионов долларов превратилась в лидера пищевой промышленности стоимостью 9 миллиардов долларов. Штат компании насчитывал 56 тысяч сотрудников, бюджет на исследования составлял 113 миллионов долларов. Компания отвоевала значительную долю на рынках растворимых безалкогольных напитков, готовых завтраков, кофе, колбас, хот-догов и бекона.
General Foods располагалась в Нью-Йорке вплоть до начала 1950-х, когда ее быстро растущая линейка продуктов была перенесена из тесных офисов на Парк-авеню в пригород Уайт-Плейнс. Там на площади около шести гектаров был построен просторный комплекс, внешне напоминающий студенческий городок. Проект разработан знаменитым архитектором Филипом Джонсоном. Все было оборудовано по последнему слову техники. Даже стоянка для автомобилей оснащалась крытым обогреваемым переходом, который показывал 1200 сотрудникам: «Мы ценим вас, и вместе мы добьемся успеха». Один из работников, прибывший в 1956 году из Бэттл-Крика, хорошо понимал, что компания его ценит. Эл Клаузи, которому на тот момент было уже 34 года, стал одним из самых молодых менеджеров в General Foods. Он уверенно действовал, стремясь поставить Post на ноги.
Тогда многие производители готовых завтраков не просто добавляли сахар. Они сделали его единственным значимым ингредиентом, содержание которого превышало 50 %. Изменить состав для Post было затруднительно, но Клаузи решил поэкспериментировать с формой выпуска. Он создал хлопья Alpha-Bits в форме букв. Эта идея пришла ему в голову после того, как однажды вечером он поужинал макаронами и понял, что готовые завтраки тоже можно выпускать в интересных формах. «Мы подумали, что детей это заинтересует{71}, – сказал Клаузи. – Alpha-Bits продавались благодаря своей форме и составу (овсяные и кукурузные зерна). Они не были очередной сладостью»[9].
Самым трудным оказалось не оптимизировать содержание сахара в хлопьях, а изменить способ их производства. Обычно тесто, из которого создают хлопья, изготавливается из овсяной муки и кукурузного крахмала. Машина, с виду напоминающая пушку, выстреливает комок в огромных размеров резервуар, где внезапный перепад давления приводит к тому, что содержащаяся в тесте нагретая влага превращается в пар, который и доводит его до состояния воздушных хлопьев. Чтобы хлопья сохранили форму букв, полетав по всему резервуару, Клаузи потребовалось разработать состав, в котором присутствовали готовое и сырое тесто. Благодаря Alpha-Bits на полках супермаркетов появилась масса новых необычных форм хлопьев, начиная с линейки продуктов Honeycomb, Crispy Critters и Waffle Crisp, предложенных самой Post.
Клаузи зарекомендовал себя специалистом не только в химии. Он был общительным человеком и отлично владел навыками работы с людьми. Такая открытость была парадоксальной для отрасли, где технологи – чаще интроверты. Клаузи легко переходил из лабораторий, где химики работали над своими формулами, в офисы маркетологов, где агрессоры – менеджеры по продажам – косо поглядывали на технических специалистов, разрабатывавших продукты. Клаузи брал на себя роль посредника, особенно позже, когда потребители стали предъявлять более высокие требования к промышленности, запрашивая больше волокон (клетчатки) или меньше жиров. Руководители отдела маркетинга требовали мгновенных изменений от технологов, и в таких случаях вмешивался Клаузи и сглаживал ситуацию.
– Они сводили технологов с ума, – рассказал он. – Те моментально на все реагируют. Когда люди хотели, чтобы в пище содержалось меньше жиров, они тут же говорили технологам: «Сделайте так, чтобы все наши продукты стали менее жирными!»{72}
Но даже будучи хорошим специалистом, Клаузи и не представлял себе, чего на самом деле могут добиться такие же, как он, создатели продуктов питания. Перспективы ему позже обрисовал Чарльз Мортимер, занимавший пост руководителя компании. Он собрал Клаузи и других сотрудников из Бэттл-Крика на встрече в Нью-Йорке, чтобы обсудить поражение в войне готовых завтраков. Мортимер никогда не шел на конфликт с маркетинговым отделом General Foods. Он и был маркетинговым отделом: возглавлял до тех пор, пока его не назначили на пост CEO. В детстве Мортимера называли толстячком{73}. Как и родившийся в Бруклине Клаузи, он был крупным ребенком, который рос на мясе и картошке, и в детстве слыл «ботаником». Но в роли руководителя компании он предъявлял настолько высокие требования к результатам подчиненных, что они наградили его другим прозвищем – Чарли-когда. Одиннадцать лет, с 1954 по 1965 годы, когда он возглавлял General Foods, многими рассматриваются как золотой период компании. Продажи увеличились вдвое, прибыль – втрое. Компания научила американцев думать о продуктах питания совершенно иначе.
«В наши дни ожидания потребителей и скорость появления новых продуктов на полках настолько высоки, что госпожа Домохозяйка, мать семейства, не может точно сказать, чего именно она хочет. По крайней мере, пока какая-нибудь компания не произведет это, а она не увидит его в магазине, – говорилось в речи Мортимера, адресованной руководителям подразделений, в год его отставки. – Не могу вспомнить ни один продукт General Foods, который продавался 11 лет назад, когда я возглавил компанию, и до сих пор есть на полках магазинов, причем без изменений (разумеется, к лучшему)»{74}.
Мортимер пригласил руководителей Post из Бэттл-Крика не для того, чтобы устроить разнос. Это было не в его стиле. Он хотел убедить их сохранять мужество в битве с другими производителями готовых завтраков. Он даже пытался перевести их в наступление. Мортимер объяснил, что, если немного пересмотреть ситуацию, можно оказаться на коне. Если другие компании успешнее продают готовые завтраки, то необходимо разработать другие продукты. И тут нельзя рассчитывать на то, что блюда придумают домохозяйки. При этом Мортимер ввел ряд ограничений для производителей. Было необходимо, чтобы потребитель мог легко купить, хранить, готовить, а главное, употреблять продукты в пищу.
Стремление к удобству приготовления – суть его деятельности во главе General Foods. Его цель была в том, чтобы открыть этот новый мир не только для своей компании. Он был настолько увлечен этой идеей, что хотел изменить отрасль. В следующие несколько лет он поделился своими идеями с руководителями других продовольственных компаний и применил свой подход ко всем потребительским товарам. Но тогда, обращаясь к руководителям подразделений, Мортимер акцентировал внимание только на снижении доли компании на рынке готовых завтраков. «Кто сказал, что хлопья – единственный вариант? Производите не только хлопья, но и другие продукты для завтрака»{75}.
И чтобы прояснить свою мысль и заставить подчиненных мыслить шире, Мортимер рассказал им забавную подробность из собственной жизни. Когда его дети по утрам прибегали на кухню, они не ограничивались миской хлопьев Suger Crisps или Cocoa Puffs.
– Моя дочь любит пирог на завтрак, – сказал Мортимер{76}.
Более 50 лет спустя слова, которые в тот день произнес Мортимер, все еще находили отклик у Клаузи. Пока мы сидели в его кабинете, он рассказал, что история с пирогом, как и вся речь Мортимера, не просто вдохновила его. Наставления Мортимера помогли понять, как по-новому следить за госпожой Домохозяйкой – и помогать ей. Если она не знала прелестей удобства приготовления, то изобретатели вроде Клаузи любезно ей все разъясняли. «Это стирало все границы»{77}, – сказал он.

 

Проработав в General Foods 40 лет, Клаузи приложил руку к товарам из разных отделов супермаркета. Он даже занимался кормами для домашних животных, которые, по его мнению, изменить проще всего. До вмешательства Клаузи и его коллег корм продавался в коробках и пакетах, всегда был твердым как камень и малопривлекательным для собак. Проблема заключалась в бактериях, которые размножались во влажной среде. Хорошо хранился только сухой корм. Но, изучив химические свойства сахара, Клаузи нашел другой вариант. Он выяснил, что с помощью этого вещества можно препятствовать появлению бактерий даже во влажной среде. Сахар выступал в качестве вяжущего вещества, не давая бактериям попасть в воду. Результатом работы стали котлетки для собак Gaines-Burgers, которые могли храниться так же долго, как и сухой корм. Идея применять сахар для предотвращения появления бактерий сейчас используется в производстве многих готовых продуктов, особенно когда содержание жиров снижено.
Однако жемчужиной в карьере Клаузи оказался продукт, не имевший ничего общего с кормом для собак. В один прекрасный день он появился на полках супермаркетов, и завтраки в США изменились навсегда. Начав еще в 1956 году, Клаузи использовал свои познания в химии и навыки работы с людьми, чтобы превратить апельсиновый сок – натуральный напиток на завтрак – в Tang, полученный в лабораторных условиях, который на 100 % состоял из сахара и синтетических химических веществ. Натурального в нем не было ничего.
Работа над Tang началась сразу после ободряющей речи Мортимера в Уайт-Плейнс{78}. Прежде чем вернуться в Бэттл-Крик, Клаузи заглянул в свою прежнюю лабораторию в Хобокене, где он по совету Мортимера начал мыслить масштабно.
– Вы сейчас работаете над каким-нибудь продуктом для завтрака? – поинтересовался он у технологов{79}.
– Мы разрабатываем синтетические соки вроде апельсинового, – ответил ему глава лаборатории Доменик де Фелис. – Но еще много предстоит сделать.
– Могу я на них взглянуть? – спросил Клаузи.
Специалисты из Хобокена представили потрясающие смеси для приготовления различных соков. Особенно удачным вышел апельсиновый. В отличие от других порошковых напитков, которые пробовал Клаузи, этот не был водянистым. Он оказался насыщенным, с приятным послевкусием, и напоминал настоящие апельсины из Валенсии. По словам Клаузи, это было лучше всех напитков, которые люди в то время употребляли за завтраком.
– Тогда люди не пили свежевыжатый апельсиновый сок, как сейчас, – пояснил он. – Они покупали замороженный концентрат в форме хоккейной шайбы, которую нужно было полдня размораживать в раковине и в которой было полно мякоти. Детям это не нравилось. Иногда люди брали апельсиновый сок с металлическим привкусом в консервных банках. Казалось, что перед консервацией сок проварили.
Но когда Клаузи только появился, де Фелис и его команда были в отчаянии. Они добавляли все витамины и минералы, необходимые для воссоздания питательного профиля настоящего апельсинового сока, и напиток становился ужасно горьким, с металлическим привкусом. Клаузи выслушал де Фелиса и его коллег, а потом, используя свои дипломатические навыки, обратился в маркетинговое подразделение. Руководитель, Говард Блумквист, заявил, что технологи слишком требовательны к напитку (а скорее неверно понимают ожидания потребителей). Блумквист сказал, что люди чаще всего ассоциируют апельсиновый сок с витамином C, а не питательными веществами, которые технологи старались добавить в синтетический напиток{80}. К счастью, витамин C вкуса не портил. Клаузи вернулся в лабораторию и убедил технологов забыть о других питательных веществах. Так в 1958 году появился Tang – подарок технологов всем, кому надоело готовить завтрак каждое утро. Напиток избавил мам от одной рутинной задачи во время завтрака, а авторы рекламных текстов General Foods получили полную свободу действий. «Новый! Готовится за одну секунду – просто смешайте с холодной водой! – говорилось в одном рекламном объявлении компании. – Не нужно ничего выжимать. Не нужно ничего размораживать. Настоящий бодрящий вкус. Капля солнца в каждом стакане!»
«Самая замечательная новость на завтрак», – говорилось в другом.
Со слов Клаузи, целью создания Tang не было повышение уровня сахара в соке. Если бы покупатели четко следовали инструкциям на этикетке, разведенный напиток содержал бы ненамного больше сахара, чем апельсиновый сок. Но главная прелесть Tang была в том, что его точка блаженства легко перемещалась. Стоило набрать ложку с горкой или насыпать чуть больше, чем требовалось, и напиток становился таким же сладким, как газировка. Маркетинговая сила такой подвижной точки блаженства стала особенно заметна, когда General Foods стала продавать Tang в других странах. В 1970-е Клаузи принял участие в маркетинговом туре по Китаю с дегустацией Tang. «Мы начали с Пекина, и чем дальше продвигались на юг, тем слаще напиток нужен был людям»{81}, – сказал он. На сегодняшний день при годовом объеме продаж более 500 миллионов долларов максимальная доля продаж Tang приходится на Китай и Латинскую Америку – там люди очень любят сахар, – а не на США.
Tang обладал еще одним малоизвестным свойством, которое помогло напитку обрести культовый статус в США – пусть и не совсем обычным способом. Космическое агентство NASA искало напиток, который незначительно увеличит объем перевариваемой космонавтом пищи, учитывая ограничения, связанные с личной гигиеной в космосе. В мякоти настоящего апельсинового сока слишком много объемистых волокон – клетчатки, которая полностью не усваивается при пищеварении. Tang же оказался идеальным – такую пищу технологи называют высокоусвояемой{82}. Когда в NASA узнали о напитке, Клаузи дал такие указания одному из коллег: «Сообщи представителям NASA, что для нас честь помочь им и мы снабдим их чем угодно – совершенно бесплатно»{83}. 20 февраля 1962 года астронавт Джон Гленн три раза облетел земной шар и, вернувшись, сказал репортерам, что единственным вкусным продуктом на борту его космического корабля был Tang. Благодаря этому продажи напитка взлетели.
После призыва Чарльза Мортимера проявить творческий подход к работе руководители подразделения из Бэттл-Крика, отвечающего за производство хлопьев на завтрак, показали свой талант мыслить шире. В 1961 году они представили новый продукт, который мог заменить весь завтрак. Это был еще один порошковый напиток, который изначально назывался Brim и продвигался как «завтрак в стакане». Популярность нового продукта была гарантирована его сладостью. Два года спустя изобретатели из Post практически вплотную приблизились к созданию точной копии пирога, которым завтракала дочь Мортимера. Они оснастили цеха оборудованием для производства двух полос сдобного теста. На одну наносилось сладкое фруктовое пюре, поверх укладывалась вторая полоса, и вместе они образовывали сэндвич, который разрезался на квадратные кусочки. Края кусочков загибались, и все запекалось. Эти пирожки назвали Pop-ups, и они отвечали всем критериям Мортимера с точки зрения удобства: продавались в коробках, хранились на полках месяцами, их можно было есть на ходу, разогрева в духовке не требовалось (для этих целей вполне подходил тостер). Как и в большинстве случаев, здесь верным признаком успеха стала скорость появления копий. Через несколько месяцев после того, как квадратные пирожки были представлены публике, Kellogg, конкурент Post, произвела еще более популярную версию пирожного для завтрака, содержавшую совсем мало фруктов, но внушительную дозу сахара – около 19 г, более четырех чайных ложек в каждом кусочке{84}. Продукт Kellogg получил название Pop-Tarts и производился в 29 видах. И это были всего лишь пироги или печенье на завтрак. Имелись Pop-Tarts с кусочками шоколада, песочное печенье с кусочками шоколада, шоколадная помадка, печенье и крем, а также сэндвич из печенья с шоколадом и зефиром.
Несомненное преимущество этих продуктов – способность быстро изменяться в зависимости от условий рынка. Когда спустя 40 лет продажи Pop-Tarts упали, их стали продвигать не как горячие блюда, а как «холодный десерт»{85}. Согласно отчету Kellogg о маркетинговой кампании 2003 года, продажи подскочили на 25 %, когда компания нашла обширную целевую аудиторию. «Тридцать миллионов подростков в возрасте от 9 до 14 лет, покупательная способность которых оценивается в 38 миллиардов долларов»{86}.

 

Каждый год руководители компаний, предлагающих широкий ассортимент товаров, собираются в Нью-Йорке под эгидой Conference Board – уважаемой ассоциации, составившей индекс потребительского доверия. В 1955 году речь после официального ужина произносил Чарльз Мортимер, и он сразу же перешел к сути. Еда, одежда и крыша над головой, несомненно, важны. Но теперь появился четвертый важный элемент, который можно «выразить одним словом – удобство с большой буквы “У”».
– Удобство – потрясающая добавка, которую необходимо внедрять в первоначальный замысел, встраивать, соединять, сочетать, вплетать, вводить, вставлять или еще как-то включать в продукт, если он должен удовлетворять всем требованиям современного взыскательного общества. Удобство – новый и самый важный показатель принятия потребителем продуктов, а также спроса на них.
По словам Мортимера, существует удобство формы. В пример он привел котлетки для собак Gaines-Burger, которые, по замыслу Клаузи, должны были стать такими же нежными, как гамбургеры, но с длительным сроком хранения. Существует удобство времени – например, бакалейные магазины по всей Америке открыты до позднего вечера, обслуживая женщин, которые часто работают вне дома. И существует удобство упаковки: например, пиво в бутылках (раньше тару нужно было возвращать в магазин, но теперь она используется только один раз) или формы для пирогов из алюминиевой фольги.
– Сейчас американцы готовы щедро платить за то, чтобы эта добавка присутствовала в продуктах, – уверял руководителей Мортимер. – И дело не во врожденной лени, а в том, что мы хотим тратить деньги на полноценную жизнь и проводить время с пользой, а не смешивая, взбивая, раскладывая, нарезая, измеряя, готовя, подавая или занимаясь другими привычными делами.
Словно по сигналу, на полках магазинов стали появляться устройства и непонятные приспособления, призванные экономить время. Теперь домохозяйки могли потратить деньги, чтобы не терять время на кухне. Готовое для выпекания печенье фасовалось в тубах. Открыть их можно было, потянув за нитку. Появились средства для электрических посудомоечных машин с компонентами, которые не оставляли на посуде разводов. Одна находчивая компания даже выпустила пластиковые крышки с носиками, которые крепились на бутылки с молоком или сиропом, чтобы проще было выливать их содержимое.
Все больше компаний следовали рекомендациям Мортимера. Удобства, о которых он говорил, появлялись во всех уголках супермаркета. Но возникла одна серьезная преграда для изменений: многие учителя и социальные работники настаивали на продвижении домашней еды, приготовленной старым добрым способом. Их по всей стране насчитывалось несколько десятков тысяч. Они обучали детей и молодых домохозяек не только тому, как готовить из имеющихся продуктов, но и тому, как избегать полуфабрикатов. Среди тех, кто выступал в защиту такого подхода, было несколько тысяч государственных служащих – работников служб распространения передовых знаний. Они трудились в федеральных и государственных департаментах сельского хозяйства и выезжали на дом к молодым домохозяйкам, обучая их основам садоводства, изготовления консервов и планирования питания с учетом правильного рациона. Но основными силами этой армии стали 25 тысяч учителей, которые преподавали в старшей школе домоводство. Они разъясняли, как вести домашнее хозяйство и жить в обществе.
Образец учителя домоводства – 30-летняя Бетти Диксон, ранее работавшая на ферме родителей. Она выросла в округе Йорк Южной Каролины – лесистой части района Пидмонт к юго-западу от Шарлотт, с богатой историей, – который был освоен переселенцами из Северной Ирландии в 1750 году. Основной культурой на ферме ее родителей был хлопок, но они также выращивали овощи для своих нужд. Готовить Диксон училась у мамы, в их доме не было даже холодильника. Она поступила в колледж и получила диплом учителя, но ученикам старших классов она прививала в основном практические, не требующие использования технологий навыки, которые получила на ферме. «Это было обучение основам, – вспоминала Диксон. – Они знали лишь, как вскипятить воду. Может, и не все. Но мы осваивали базовые навыки приготовления печенья и мяса, овощей и десертов»{87}. Она также учила выбирать продукты. В городе был маленький бакалейный магазин, где она могла показать, что нужно и чего не нужно делать. Бетти обязывала учеников составлять список покупок, чтобы избежать ненужных приобретений и «сравнить цены, потому что денег не так много, как хотелось бы».
Диксон была членом Американской ассоциации домоводства, основательница которой, Эллен Своллоу Ричардс, умело использовала полученное в Массачусетском технологическом институте образование по химии в своей карьере активиста движения в защиту потребителей{88}. Ричардс исследовала продукты питания на наличие вредных примесей; выступала за полноценную, недорогую пищу, приготовленную дома и в школе; выражала несогласие с тем, что «удобство» – привилегия компаний, производящих полуфабрикаты, и находится под их контролем. Ассоциация отстаивала позицию, что домохозяйки тоже способны создавать удобство. Чтобы доказать это, в 1957 году был проведен эксперимент с двухслойным пирогом, в котором разрекламированная смесь противостояла приготовленному в домашних условиях тесту. Как сообщалось в журнале ассоциации, домашний пирог не только обошелся дешевле и оказался вкуснее. На то, чтобы его приготовить, испечь и подать, потребовалось всего на пять минут больше, чем на аналогичные действия со смесью. Вдобавок домашнее тесто можно было готовить и хранить крупными порциями и быстро отделить нужное количество для пирога.
Но мир, за который боролись Диксон и другие учителя домоводства, – общество, где ценится домашняя кухня, – уже в 1955 году пошатнулся. Около 38 % американских женщин работали вне дома. Когда вечером они возвращались домой, нужно было найти время и силы на вторую, еще более ответственную работу: позаботиться о мужьях и детях.
С точки зрения производителей продуктов питания, этим женщинам была необходима помощь. Они не могли приготовить еду дома из имеющихся продуктов, даже если считали, что такая пища будет более полезной и питательной для их семьи. Вечером было много дел. Во многих семьях стали появляться телевизоры, которые также поглощали уйму времени. Кому по душе доедать ужин или мыть посуду, когда показывают новый эпизод сериалов «Лесси» или «Дымок из ствола»[10]? Учителя домоводства не до конца понимали, что общество менялось, и очень быстро, а компании, выпускавшие продукты быстрого приготовления, считали своей миссией изменить суть домоводства.
В середине 1950-х компании пищевой промышленности предприняли два хитроумных шага с целью завоевать расположение работающих женщин{89}. Первый заключался в том, чтобы создать собственную армию учителей домоводства. Эти яркие и модные женщины работали на компании, проводили собственные кулинарные соревнования, устраивали «демонстрационные кухни» и вели кулинарные курсы для мам и их дочерей, напрямую конкурируя с учителями в школах. К 1957 году в штате General Foods трудилось 60 таких специалистов по домоводству, которые рекламировали продукты компании и сотрудничали с технологами, помогая создавать больше готовых продуктов. Эти женщины были очаровательны и сногсшибательны, и Эл Клаузи, изобретатель из General Foods, хорошо это знал. Одну из них он взял в жены.
Второй шаг, предпринятый компаниями, пожалуй, оказался самым важным. Чтобы составить конкуренцию приготовлению еды в домашних условиях, которому обучала Бетти Диксон и другие учителя домоводства, в индустрии появилась собственная защитница принципов удобства. Ее звали Бетти Крокер, и она очень быстро стала одной из самых знаменитых женщин США, хотя была ненастоящей. Ее придумал менеджер рекламного отдела компании Washburn Crosby, которая позже превратилась в General Mills. Все началось с дружелюбной подписи, которую она оставляла на письмах от отдела рекламы. Вскоре она отвечала уже пяти тысячам восторженных фанатов в день, например госпоже Спрингер, которая в 1950 году написала ей, как сильно ей нравилась смесь для кекса Party Cake. «Смеси PARTYCAKE Mix, DEVILS FOOD CAKE Mix и GINGERCAKE and Cooky Mix прекрасно экономят время»{90}, – ответила Бетти Крокер.
Запоминающиеся рекламные слоганы вроде «Вкусной выпечка получится вновь – я обещаю, а ты готовь, и вновь, и вновь, и вновь» звучали по радио и телевидению, печатались в журнальных объявлениях. Появились демонстрационные залы, известные как «Кухоньки Бетти», где женщин учили готовить простые и быстрые блюда, требующие только разогрева, используя Bisquick и другие продукты General Mills. Кухни стали такими популярными, что в 1959 году вице-президент США Ричард Никсон и председатель Совета министров СССР Никита Хрущев провели известные на весь мир «Кухонные дебаты» в одной из таких кухонь Бетти Крокер, которую General Mills соорудила в рамках выставки «Промышленная продукция США» в Москве и которая символизировала современную американскую кухню. Бетти Крокер выпустила серию очень известных кулинарных книг, включавших не только рецепты популярных десертов. Сьюзен Маркс в своей книге «Найти Бетти Крокер: тайная жизнь Первой леди американской кулинарии»[11] писала, что рецепты и советы из кулинарной книги постепенно приводили к «фундаментальным изменениям в рационе американцев, смещая его в сторону фабричных готовых продуктов, без которых представить магазин становилось все труднее».
Но даже Бетти Крокер было недостаточно, чтобы свести на нет усилия Бетти Диксон. Компаниям пищевой промышленности пришлось разработать новую, более коварную стратегию. Как и ФБР, которое при Эдгаре Гувере преследовало врагов из собственного списка агентов, компании просочились в Ассоциацию домоводства. Согласно архиву ее журнала, вмешательство началось с денег и рекламы. Только в 1957 году General Foods потратила около 300 тысяч долларов на гранты и стипендиальные программы для ассоциации, заручившись поддержкой целого поколения учителей{91}. Позже ассоциация посвятила целый раздел своего журнала публикациям о разных продуктах быстрого приготовления: от фаршей Stove Top Stuffing до смесей для кексов на девять порций. General Foods и другие производители размещали огромные рекламные плакаты на стендах во время ее ярмарок.
Затем компании пищевой промышленности стали направлять в ассоциацию людей, чтобы они изменили ее согласно их замыслу. Компании выступали спонсорами кандидатов на руководящие посты в ассоциации – чтобы они отстаивали нужную позицию. Марсия Коупленд, руководитель одного из подразделений General Mills, в 1987 году ставшая президентом Ассоциации домоводства, рассказала мне, что женщины стали намного реже готовить пищу из подручных продуктов не столько из-за корпоративного заговора, сколько из-за усиления их роли в американском обществе.
– Когда я только начала работать в General Mills в 1963 году, было очевидно, что у людей нет ни времени, ни желания готовить блюда из продуктов, которые всегда под рукой, – поведала она. – Они готовили что-то одно, например тушили мясо, а если принимали гостей, то свое фирменное блюдо. Как будто у них было только два варианта: хлеб или десерт. Мы стремились к тому, чтобы у сотрудников General Mills еда вызывала радость{92}.
Учителям вроде Бетти Диксон приходилось вносить массу изменений в программы занятий, чтобы рассмотреть разные проблемы, которые свалились на плечи домохозяек. Было бы неразумно называть ее последним учителем домоводства в Америке. Такие преподаватели существуют до сих пор. Но приоритеты кардинально изменились в 1970-е и 1980-е. Каждый год ассоциация выбирала учителя года, и когда в 1980 году этот титул достался Бетти Диксон, ей была дана высокая оценка за то, что ее программа включала обучение кулинарному искусству и выбору продуктов{93}. Однако позже учителя получали благодарность за обучение тому, как найти работу и быть разумным потребителем, а не тому, как сделать что-то – например, еду – своими руками.
В 1959 году, когда Диксон только шестой год работала учителем, ее битва была уже проиграна. В журнале Time появилась большая статья, посвященная продуктам быстрого приготовления. А для обложки в качестве человека, который олицетворяет все новое и прекрасное в кулинарии, в редакции выбрали Чарльза Мортимера, CEO General Foods и автора этой концепции. Статья называлась «Современная жизнь: разогрей и подавай». В ней описывалась секретарша из Голливуда, которая будним вечером, вернувшись с работы, на скорую руку готовит званый ужин на 14 человек. Она подавала разные закуски, коктейль из креветок, жаренного со сметаной и хересом омара, спаржу в голландском соусе, рис, рулетики, бисквитный кекс и мороженое. «Практически все, из чего готовились закуски для гостей, было вымыто, нарезано, очищено, предварительно обработано, смешано и разложено порциями силами “фабричных домработниц” задолго до того, как она приобрела ингредиенты, – разглагольствовал автор статьи. – Любая бабушка пришла бы в ужас от такой готовки на скорую руку, но миллионы американских домохозяек сегодня счастливо улыбаются благодаря таким продуктам. Взлет популярности “готовых к употреблению продуктов”, или полуфабрикатов – со слоганами вроде “быстрого приготовления” и “разогрей и подавай”, – привел к революции в рационе американцев, привнес немного волшебства в их кухню»{94}.
«General Foods, крупнейшая в мире компания – производитель пищевых продуктов, сделала больше всех для переворота в американской кухне, – говорилось дальше. – Она произвела революцию благодаря линейке замороженных продуктов Birds Eye, которые до сих пор остаются самым продаваемым ее брендом. В прошлом году General Foods расфасовала свои 250 продуктов (включая разные вкусы и варианты) в 4,5 миллиарда упаковок, которые домохозяйки забрали домой, оставив в магазинах 1,1 миллиарда долларов. Ее продукты везде: на полках магазинов и в холодильниках от Мэна до Флориды. Jell-O, кофе Maxwell House, готовые завтраки Post, смесь для кекса Swans Down, Sanka, Minute Rice, корм для собак Graines и т. д.».
Чтобы нанести последний и решающий удар по традиционному учению о домоводстве, автор статьи рассказывал, как Мортимер читал длинный и мудреный рецепт приготовления сырой рыбы, взятый из кулинарной книги Фанни Фармер: очистить от чешуи, взвесить, отделить от костей.
– И так далее, – сказал Мортимер. – Масса отвратительных действий, прежде чем домохозяйка сможет обжечь пальцы в горячем жире или кухня наполнится облаками пахнущего рыбой дыма. А что говорится на упаковке с замороженными рыбными палочками? – ликующе спросил он. – «Разогрей и подавай на стол».
Бетти Диксон дипломатично отзывается об изменениях в домоводстве в 1960-х и 1970-х, когда приготовление пищи из подручных продуктов уступило место полуфабрикатам, воспетым Time.
– Мы обучали навыкам, но с годами все изменилось. Все стало больше похоже на обучение потребителей, – сказала она. – Я так рада, что появилось больше рабочих мест, а у людей – больше ресурсов. Но это не всегда к лучшему. Люди иначе стали распоряжаться своими ресурсами. Ребятам в старших классах было необходимо иметь автомобиль, и им приходилось искать работу, чтобы купить его{95}.
Чарльз Мортимер умер в 1978 году. Он похоронен на принадлежавшей ему лошадиной ферме в Нью-Джерси, которую один из его внуков превратил в винодельню. Его наследие перешло Элу Клаузи, и тому было непросто об этом говорить во время нашей встречи. На сегодняшний день самым значимым аспектом концепции удобства Мортимера оказалась не скорость приготовления пудинга, и не то, как несколько ложек сахарной пудры могут помочь избежать возни с выжиманием апельсинового сока, и даже не то, что ужин из нескольких блюд, уже приготовленный «фабричными домохозяйками», можно достать из морозильной камеры или холодильника. Главное, по словам Клаузи, в том, как к этому относятся новые поколения покупателей – дети и внуки тех, чьего расположения он и другие технологи добились благодаря расфасованным продуктам быстрого приготовления.
– Удобство все еще важно для покупателя, – сказал Клаузи. – Но другого рода. Теперь покупатели задают больше вопросов. Насколько это удобно? Из каких ингредиентов состоит продукт? Чем я жертвую ради удобства?{96}
Клаузи по-прежнему работает консультантом пищевой промышленности, и недавно он едва сдержал ухмылку, когда один из давних конкурентов General Foods обратился к нему за советом. В его услугах нуждалась Kellogg, производитель готовых завтраков, искавшая пути повышения объемов продаж. Помня об опасениях потребителей по поводу удобства, Клаузи предложил подумать, чем еще, кроме сахара, можно привлечь внимание. «Почему бы вам не сделать хлопья на завтрак из чего-нибудь, что стало бы источником белков, например из орехов? – предложил он. – У них отличная пищевая ценность».
Эта компания слишком полагалась на сахар, стремясь еще в 1950-е нанести поражение General Foods и сохранить преимущество перед остальными производителями готовых завтраков. Kellogg зашла так далеко, что легкого пути назад уже не было{97}. Покупатели сильнее переживали из-за последствий употребления сахара, но полностью исключить его из продуктов Kellogg было не под силу. Крупнейшему в мире производителю готовых завтраков пришлось найти другой способ привлечения и удержания покупателей, и компания в итоге обнаружила, что ключ – в звене пищевой промышленности, важность которого росла с каждым днем. Отдел маркетинга.
Джон Келлог{98} преследовал только одну цель, когда в конце XIX века открывал огромный оздоровительный комплекс в мичиганских прериях. Он хотел излечить людей от заболевания, которое один исследователь назвал «болезнью американцев»: болей в животе со вздутием и газами, причиной которых было расстройство пищеварения. Казалось, все население страны страдало этим, а причина крылась в завтраках. Как правило, жители США XIX века начинали утро с сосисок, бифштекса, бекона и жареной ветчины. В течение дня добавлялись соленая свинина и виски. В результате основой национальных блюд стало топленое сало.
Келлог учился в Медицинском колледже при больнице Бельвью в Нью-Йорке и лично видел, как подобный рацион сказывается на здоровье американцев. Обеспокоенный множеством случаев расстройства желудка, он поспешил вернуться в Мичиган, где решил, что для США полезнее будет не очередной врач, а человек, который будет выступать за полноценное питание.
Келлог возглавил небольшое медицинское учреждение в Бэттл-Крике, маленьком городке в прериях в 200 км к западу от Детройта, и переименовал его в Санаторий Бэттл-Крик. Он добавил террасу для солнечных ванн, спортивный зал и застекленный пальмовый сад с каучуковыми деревьями. По мере того как о лечебных процедурах узнавало больше людей, палаты начали заполняться. В разгар сезона примерно 1000 сотрудников ухаживали за 400 клиентов, которые охотно подвергали себя череде ванн, клизм и физических нагрузок, включая упражнение с поднятием ног под песню «Марш Санатория Бэттл-Крик». Но Келлог скорее стремился перекроить рацион пациентов, полагаясь на строгий режим питания. Он подавал кашу из пшеницы с высоким содержанием клейковины, крекеры из овсяной крупы, булочки из муки грубого помола и чай из южноафриканских трав. Он отвергал соль, а сахар ненавидел всей душой, называя чрезмерное потребление обоих главным источником проблем со здоровьем. Оба продукта отсутствовали в санаторном рационе. Жиров тоже было не очень много: основой новаторской диеты стали цельные злаки и небольшие порции мяса.
В 1894 году, во время поездки в Денвер, Келлог познакомился со страдавшим расстройством пищеварения предпринимателем, который изобрел блюдо из измельченной пшеницы. Очарованный этой идеей, Келлог решил создать такое же блюдо для завтрака. Он вернулся в Бэттл-Крик и, попросив помощи у жены, взял немного оставшейся отваренной пшеницы, пропустил ее через приспособление, превращавшее кашу в тонкие пласты теста, и положил в духовку. Получились хлопья из зерновых, которые Келлог предложил гостям. Те их одобрили. Вроде бы. Структура была уж точно в новинку.
Рынок его хлопьев мог ограничиться «узниками» санатория, если бы не маленький предательский поступок в семье. У Джона Келлога был младший брат Уилл{99}, работавший бухгалтером в санатории. Прибыль интересовала его намного больше, чем старшего брата, который то и дело брался за исследовательскую работу, причем в те моменты, когда санаторий больше всего нуждался в умелом менеджменте. Уилл взял производство под свой контроль, заняв расположенный на заднем дворе амбар для замешивания теста и выпекания хлопьев. Братья Келлог назвали свое предприятие Sanitas Nut Food Company. Благодаря вниманию Уилла к деталям дела у компании шли неплохо, при том что хлопья не были сладкими: в 1896 году продано больше 51 тонны, основными покупателями оказались гости санатория и жители Бэттл-Крика. С подачи старшего брата Уилл начал экспериментировать с хлопьями из пророщенной кукурузы (солодовыми). Они применялись в пивоваренной промышленности. Этот продукт братья назвали Sanitas Toasted Corn Flakes.
Затем и произошло пресловутое предательство.
В 1906 году Джон был в Европе по медицинским делам, а Уилл отлучился из санатория и купил немного сахара, который позже добавил в смесь для кукурузных хлопьев. Попробовав новый продукт, пациенты санатория были в восторге. По возвращении Джон пришел в ярость. Уиллу пришлось начать свое, отдельное дело. Он выпускал в день по 2900 упаковок хлопьев, которым дал название Kellogg’s Toasted Corn Flakes. Братья дважды встречались в суде, борясь за право на использование фамилии в коммерческих целях. Уилл одержал победу. 11 декабря 1922 года он зарегистрировал компанию под новым названием – Kellogg.
Так появился сладкий завтрак – а одновременно с ним и основополагающая стратегия, которой стали следовать производители продуктов питания. Когда вокруг одного из главных ингредиентов – соли, сахара или жира – поднималась шумиха из-за проблем со здоровьем, оптимальное решение для пищевых компаний оказывалось самым простым: переключить внимание с проблемного ингредиента на другой, не вызывающий в данный момент такого беспокойства. И тарелке с жирным завтраком, на который и свалили расстройство желудка у американцев в XIX веке, в XX веке пришла на смену тарелка со сладкими хлопьями, а вместе с ней – и ряд проблем со здоровьем, которые долго не вызывали беспокойства в обществе.
Однако вся похвала или претензии за появление сладких хлопьев не должны доставаться только Уиллу. Одним из первых гостей санатория оказался эксперт по маркетингу{100} Чарльз Пост, который принимал ванны, ел предлагаемые блюда и, вдохновившись ощущениями, в конце концов начал собственное дело. В 1892 году он открыл конкурирующий оздоровительный центр в восточной части Бэттл-Крик и начал выпуск здоровых продуктов: кофезаменителя Postum; хлопьев на завтрак под названием Grape-Nuts – «grape» из-за использования мальтозы[12], которую Пост называл «виноградным сахаром», а «nuts» из-за вкуса; и сладкие кукурузные хлопья Post Toasties.
Впрочем, хлопья Поста были не самым значимым его вкладом в индустрию. Скорее, важнее оказались его маркетинговые таланты. В одной из первых в США рекламных кампаний он продавал напиток Postum, отзываясь о кофе как о «наркотическом напитке», содержавшем «ядовитый» кофеин. Свои первые хлопья он продавал под слоганом «Grape-Nuts питают мозг». А на бело-зеленую коробку хлопьев Toasties он поместил изображение пророка Илии, совершив бесцеремонную попытку использовать в своих целях религиозные настроения в США на рубеже веков. К началу 1897 года компания Поста тратила миллион долларов в год на рекламу и получала столько же чистой прибыли в год[13]{101}.
Уилл Келлог также занялся маркетингом. Когда его состояние и состояние Чарльза Поста стало расти, Бэттл-Крик превратился в город, развивавшийся благодаря популярности хлопьев. Толпы предпринимателей со всей страны устремились в Бэттл-Крик, желая открыть собственные фабрики (иногда представлявшие собой просто духовку в шалаше). Вскоре появились Grape Sugar Flakes, Malt-Too и Malted Oats, а также Korn-Kinks, None-Such и Luck Boy Corn Flakes. К началу 1911 года в Бэттл-Крике производилось 108 брендов хлопьев на завтрак, но Kellogg и Post оставались главными игроками этого рынка. Со временем к ним присоединился третий – General Mills, которая занялась производством хлопьев на своих огромных мукомольных заводах, располагавшихся на крупных водопадах на реке Миссисипи в Миннеаполисе.
Большая Тройка (так позже назвали эти компании) укрепила свои позиции на рынке готовых завтраков в конце 1940-х, когда Post, в то время уже принадлежавшая General Foods, первой сделала свои хлопья еще слаще, добавив в них глазурь для конфет. В 1949 году компания представила продукт на основе пшеницы под названием Sugar Crisp, который тут же произвел сенсацию. Конечно, Kellogg и General Mills позже выпустили собственные изобретения: Sugar Corn Pops, Sugar Frosted Flakes, Sugar Smacks, Sugar Smiles и Sugar Jets. Компании привлекали собственных врачей-диетологов, которые поднимали вопрос о влиянии содержащегося в этих продуктах сахара на здоровье. Но, как Скотт Брюс и Билл Кроуфорд рассказывали в своей книге Cerealizing America («Хлопьями по Америке»), где описано развитие индустрии готовых завтраков, предостерегающий голос был очень быстро заглушен. Джим Фиш, в то время занимавший пост вице-президента по рекламе, поведал им: «Победу одержали маркетологи, которые сказали: “Нам нужна возможность двигаться в этом направлении, чтобы выжить!”»
К началу 1970-х Большая Тройка{102} контролировала 85 % рынка готовых завтраков. Это ставило их в выгодное положение. Начиналось новое десятилетие, и аппетиты людей изменились: любовь к готовым завтракам становилась сильнее день ото дня, во многом из-за существенных изменений в обществе. За одно десятилетие 51 % женщин начали работать вне дома, и когда производители продуктов питания вникли в эти данные, то обнаружили еще более многообещающие вести: эта цифра выросла до 66 % среди женщин в возрасте 25–44 лет. Эти женщины – у многих уже были маленькие дети – располагали скорее деньгами, нежели временем. Естественно, ужин был проблемой, а завтрак оказывался причиной стресса и сумасшествия. Матери пытались накормить семью, пока все не разбежались, хлопая дверью. Удобство было ключевым аспектом в начале дня. А Большой Тройке это давало возможность контролировать весь стол во время завтрака, как никогда раньше. Но могущество (это касалось и сахара, и денег) было необходимо заполучить хитростью.

 

С ростом продаж готовых завтраков – с 660 миллионов долларов в 1970 году до 4,4 миллиарда в середине 1980-х – первой проблемой для компаний Большой Тройки стали законы. Kellogg, Post и General Mills завалили полки магазинов таким количеством собственных брендов, что возможности для конкуренции с ними просто не осталось. Более того, они настолько контролировали сегмент готовых завтраков{103}, что Федеральная торговая комиссия США в 1976 году подала иск против них, обвинив в создании олигополии с целью повышения цен. Не имея даже письменного согласия, говорилось в иске, они устанавливали цену за единицу продукта на 20–30 центов выше по сравнению с ценой другой компании, чтобы получить место на полке и, как следствие, возможность конкурировать. С 1958 года компании получили 1,2 миллиарда долларов чистой прибыли за счет завышения потребительской цены и ежегодно получали еще 128 миллионов долларов. Отрицая все обвинения, производители завтраков решительно выступили в свою защиту. Судебная тяжба о нарушении антимонопольного законодательства растянулась на годы, и на каждом шагу производственные компании демонстрировали преимущества перед адвокатами комиссии. В конце концов в 1982 году комиссия проголосовала за прекращение судопроизводства.
Вопрос, касавшийся того, что именно производители завтраков кладут в коробки, мало кого интересовал. Казалось, правительство не хотело противостоять Большой Тройке. Более того, Kellogg и другие производители имели верного союзника в федеральном правительстве – особенно в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств. Этому управлению было поручено контролировать производство готовых завтраков и всех других готовых к употреблению продуктов, за исключением полуфабрикатов из мяса и птицы – надзор за ними осуществляло Министерство сельского хозяйства. Управление наотрез отказывалось рассматривать сахар в качестве угрозы здоровью населения. Более того, оно не желало обязать производителей продуктов указывать точную информацию о количестве сахара на упаковке. Родители могли догадаться, почему их дети буквально набрасывались на коробки сухих хлопьев. Но из-за отсутствия подробной информации сахар едва ли кого волновал.
Все изменилось в 1975 году, когда сахар – основа богатства производителей хлопьев – внезапно стал вызывать тревогу у потребителей. Там, где Вашингтон оказался не в состоянии повлиять, двое мужчин, представители общественности, самостоятельно бросили вызов Большой Тройке. Одним из них был предприимчивый стоматолог{104} Айра Шеннон, работавший в госпитале при Управлении по делам ветеранов войны в Хьюстоне. Его встревожил рост кариеса среди его пациентов-детей. (По некоторым подсчетам, в зубах американцев насчитывалось в общей сложности около миллиарда дырок.) Однажды Айра решил, что он достаточно повидал, и взялся за дело. Он отправился в ближайший супермаркет, закупил готовые завтраки 78 разных брендов, привез их в лабораторию и стал измерять содержание сахара в каждом с ужасающей скрупулезностью. Уровень сахара в трети брендов составлял 10–25 %. Содержание сахара в другой трети завтраков дошло до тревожного показателя в 50 %. 11 брендов поднялись даже выше – так, в готовом завтраке Super Orange Crisps было 70,8 % сахара. Когда информация была сопоставлена с рекламой на телевидении, выяснилось, что самые сладкие готовые завтраки чаще остальных рекламировались детям во время показа мультфильмов.
Следом, с докладом стоматолога в руках, за дело взялся второй критик, который представлял намного большую угрозу отрасли. Его звали Жан Мейер, он был профессором диетологии Гарвардского университета, позже занял пост президента и ректора Университета Тафтса и пользовался большим авторитетом в вопросах правильного питания – прежде всего в том, что касалось бедности и голода. В 1969 году, будучи советником президента Ричарда Никсона, он организовал в Белом доме конференцию по вопросам питания и здоровья. Благодаря ей появились талоны на льготную покупку продуктов, а детей из нуждающихся семей кормили в школе бесплатно. Все это обеспечило Мейеру расположение компаний пищевой промышленности: эти программы расширяли их рынок сбыта.
Но угрозой для индустрии Мейер стал{105} после проведения новаторского исследования, посвященного ожирению, которое он называл «болезнью цивилизации». Считается, что именно он обнаружил, как аппетит зависит от количества глюкозы в крови и работы гипоталамуса, на что, в свою очередь, сильно влияет сахар. Жан Мейер был одним из первых критиков сахара. Профессор рассматривал его как одну из самых опасных пищевых добавок, указывая на его связь с диабетом, и подвергал серьезным сомнениям заявления продовольственных компаний, будто сахар играет важную роль в пищевых продуктах, насыщая их недорогими калориями. В 1975 году, связав свою обеспокоенность в отношении сахара с индустрией готовых завтраков, он написал публицистическую статью, которую газеты по всей стране озаглавили «Хлопья или конфета?». Мейер досконально изложил свою точку зрения. Ссылаясь на доклад Шеннона и отказ Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств нести ответственность за здоровье потребителей, Мейер согласился с компаниями только в одном. Многие из их брендов обогащались витаминами и минералами. Но это была уловка. Некоторые конфеты содержат больше белка, чем многие готовые завтраки. Мейер назвал их «витаминами в сахарной оболочке», а в статье написал: «Я настаиваю на том, чтобы эти хлопья{106}, содержащие более 50 % сахара, назывались искусственными или сладкими, а продавать их следует в кондитерском отделе, а не в отделе злаковых продуктов».
Мейер продолжал борьбу, а родители смотрели на хлопья с растущим беспокойством, но Большая Тройка своих позиций не сдавала. Сахар оказался в центре внимания{107} во время конференции кулинарных обозревателей и редакторов разделов пищевых продуктов в периодических изданиях. Несколько производителей постарались устранить опасения публики. Например, президент Gerber заявил, что его компания под давлением борцов за здоровое питание исключила два наименования с высоким содержанием сахара из своей линейки детского питания – Blueberry Buckle и Raspberry Cobbler. «Мы никогда не утверждали{108}, что эти продукты питательны, – сказал он. – Мы говорили, что они вкусные». Kellogg же спросили, как ее сладкие хлопья могут вообще называться пищей из злаков. Ответ дал вице-президент по связям с общественностью Гэри Костли, который вскоре возглавил североамериканское подразделение Kellogg. «Если честно – чтобы соответствовать стилю жизни, – ответил Костли. – Может, нужно называть эти продукты не хлопьями из злаков, а просто блюдами для завтрака. Это заменители пищи. И не важно, из злаков они производятся или нет».
Но в том, что касалось сахара, Kellogg едва ли признавала свое поражение. Скорее высказывание Костли ознаменовало новые стратегические перемены, которые определили позицию компании в грядущие десятилетия – отмеченные не господством Kellogg, а ее попытками отразить постоянные нападки на ее доминирующее положение на рынке готовых завтраков. Столкнувшись с обеспокоенностью покупателей по поводу сахара, а также конкуренцией не только с Post и General Mills, Kellogg старалась стимулировать продажи, преуменьшая важность сахара в своих продуктах. Некоторые ее действия бросались в глаза. Она «лишила сладости» название своего ведущего бренда Sugar Frosted Flakes, сменив его на Frosted Flakes. Другие производители также стали потихоньку убирать слово «сахар» из названий брендов.
Однако ослабление роли сахара выражалось не только в смене названия на коробке. Компании постепенно пришли к выводу, что опасения общественности требуют изменения всех маркетинговых схем. Они не могли активно рекламировать сладкий вкус хлопьев, не нанося ущерба выручке. Нужны были более эффективные и обнадеживающие рекламные ролики, которые крайне важны для успешных продаж.
В Kellogg разработка стратегии, которая привлечет внимание покупателей к чему-то кроме сахара, потребовала немало изобретательности, которую веком ранее конкурент компании, Чарльз Пост, использовал в своих рекламных текстах. Перемена сказалась на всей компании, наделив огромной властью новое поколение руководителей (о продажах они знали больше, чем о самом продукте). Более того, в Kellogg эти изменения оказались очень кстати: тогда же правительственные органы, которые долго не обращали внимания на сахар, начали подготовку к наступлению.

 

Как ни странно, битва за сахар в Вашингтоне{109} началась с горсти испорченных зубов. В 1977 году 12 тысяч медицинских работников подписали петиции, адресованные Федеральной торговой комиссии, с требованием запретить рекламу продуктов с высоким содержанием сахара во время детских телепрограмм. Поддержавшие их группы защиты потребителей решили проявить немного самодеятельности. Они собрали две сотни гнилых зубов у детских стоматологов, сложили их в пакет и вместе с требованием наложить ограничения отправили в Федеральную торговую комиссию.
Реакция агентства удивила всю индустрию.
На протяжении большей части своей 63-летней истории Федеральная торговая комиссия считалась не склонной к политическому покровительству. Говорили, будто ее служащие настолько безынициативны и неквалифицированны, что могут справиться только с банальными проектами. Но после чистки, которую провела администрация президента Никсона, к работе были привлечены молодые и идеалистично настроенные юристы, которые стали браться за серьезные дела против компаний, связанные с искусственным завышением цен и недобросовестной рекламой. В начале 1977 года президент Джимми Картер назначил главой комиссии нового энергичного руководителя Майкла Перчука. Тот был решительным защитником прав потребителей на предыдущем посту главного юридического советника при Сенатском комитете по коммерции. Перчук рассматривал проблему адресованной детям рекламы не просто как важную и достойную; он видел в ней возможность оживить агентство в целом. Наконец появилась проблема, которая поможет наладить эмоциональную связь с обществом и стать «главным способом доказать серьезность наших намерений».
«Как и в случае с рекламой сигарет{110}, мы имеем дело не с одним рекламным роликом или серией, которые вводят в заблуждение, а с рекламой, направленной на детскую аудиторию в целом, – сказал Перчук. – Ее цель – формирование окружающего ребенка мира, и хотя ее влияние может казаться непреднамеренным, оно вызывает отчетливые сигналы о надвигающейся опасности».
Защитники прав потребителей обратились к комиссии с требованием тщательно изучить продвижение продуктов с высоким содержанием сахара для детей. Но ее члены разработали рекомендации, включавшие среди прочего полный запрет любой рекламы, направленной на детскую аудиторию (независимо от товара). Администрация президента Картера не отличалась политической проницательностью, и результатом широкомасштабного удара по рекламе стала проблема стоимостью 600 миллионов долларов. Вслед за сахаром, солью и жирами самым мощным инструментом, способным создать тягу к еде, была реклама. Иногда только благодаря ей компании могли отличаться от своих конкурентов.
Действенность рекламы сегодня особенно заметна в сегменте готовых завтраков, где высокие прибыли привели к насыщению. В любом продуктовом магазине множество готовых завтраков – а также ряд их производных под теми же брендами – соперничают за внимание покупателей. Поэтому производители продуктов питания тратят на рекламу почти в два раза больше средств, чем на ингредиенты. Уже в 1970-е производители готовых завтраков были в числе крупнейших рекламодателей. В совокупности реклама всех типов продуктов, нацеленных на детскую аудиторию, принесла медиакомпаниям 600 миллионов долларов годового дохода.
Но нашелся человек, возможно, самый известный активист движения в защиту прав потребителей, который предупредил Федеральную торговую комиссию, что любые посягательства на эту гору сокровищ будут безумием. Его звали Ральф Нейдер, и на тот момент он уже приобрел известность благодаря публичному разоблачению низких показателей безопасности автомобиля Chevrolet Corvair. Нейдер сообщил председателю торговой комиссии Перчуку, что обеспокоенность общества по поводу нацеленной на детей рекламы не настолько сильна, чтобы, опираясь только на нее, выиграть в сражении не на жизнь, а на смерть, которое начнут компании, стремясь сохранить источник доходов. «Если вы бросите вызов компаниям{111}, – сказал он Перчуку, – то в результате останки регулирующих органов будут валяться в пустыне под палящим солнцем».
Тем не менее Майкл Перчук и Федеральная торговая комиссия продолжали гнуть свою линию и в итоге встретили сопротивление самой сильной лоббистской группы{112} в индустрии. Томми Боггс, старший партнер крупной юридической компании из Вашингтона Patton Boggs, собрал группу из 32 рекламных, продуктовых и телевизионных компаний, которая выступила против предложений комиссии. В ходе столкновения с федеральным агентством они получили доступ к средствам, размер которых, по слухам, составлял 16 миллионов долларов – четверть годового бюджета Федеральной торговой комиссии. Возглавляемая Боггсом группа добилась того, что Перчук был лишен права контролировать ход слушаний, утверждая, что он предвзято относился к делу и прилагал все усилия, чтобы склонить на свою сторону самые важные СМИ.
Раньше редакция{113} газеты Washington Post в целом поддерживала деятельность комиссии, называя ее необходимой для равновесия сил в частной промышленности. Но когда дело дошло до рекламы, нацеленной на детскую аудиторию, издание восстало против Федеральной торговой комиссии, в очередной передовице назвав ее «Всеамериканской няней». Заставить детей есть меньше сахара, возможно, достойная цель (так говорилось в колонке, которая в сущности вторила индустрии, считавшей вмешательство регулирующих органов неуместным). «Но от чего именно нужно защищать детей? От конфет и сладких готовых завтраков, которые вызывают кариес? Или от неспособности или нежелания родителей твердо сказать “нет”? Продукты питания останутся на месте – на полках местных супермаркетов – независимо от того, что будет с рекламой. На деле цель этого предложения – уберечь детей от слабости их же родителей, а родителей – от постоянных капризов малышей. Традиционно эта роль отводится няне – если вы можете оплачивать ее услуги. Правительству этим заниматься не подобает»[14]{114}.
«Не прошли» не только предложенные ограничения по детской рекламе. Сама Федеральная торговая комиссия чуть не пошла ко дну{115}, когда одного за другим начала терять ключевых сторонников в Конгрессе, возражавших против подобных «излишних» ограничений. 1 мая 1980 года сотрудники комиссии даже приостановили работу на день, когда у агентства закончились средства. Это была первая подобная ситуация в ее истории. Брюс Сильверглейд, один из молодых и энергичных юристов комиссии, покинул агентство и вступил в потребительскую группу, которая и предъявила петицию, – Научный центр защиты общественных интересов. Сейчас он работает в лоббистской компании, представляющей интересы продуктовых гигантов, и твердо уверен, что однодневное закрытие Федеральной комиссии в 1980 году стало тревожным знаком для защиты прав потребителей. «Для Вашингтона это стало поворотным моментом{116}, – сказал мне Сильверглейд. – Именно тогда и появились мысли о “чрезмерном регулировании”».
Перчук потерял место главы комиссии. Он оставался ее членом еще несколько лет, но пришедшие ему на смену менее агрессивные руководители отказались от предложенного им плана действий. «Они уничтожили{117} его потенциал, упустили из виду саму его суть, впустую истратили все ресурсы, потакая любым своим идеям, – сказал Перчук, когда в 1984 году истек срок его полномочий. – Они тратили время и деньги, а покупатели становились жертвами обмана».
Пришедший на смену Джеймс Миллер, давний критик государственного регулирования, критику Перчука и слушать не стал, сказав, что у того была возможность внести любые изменения. «Я в этом не сомневаюсь{118}, – заявил тогда Миллер. – В Федеральной торговой комиссии произошел ряд изменений. Сменились приоритеты и подходы к нашей работе. Мы не собираемся заниматься перестройкой общества».
Но усилия Перчука не прошли даром. Продолжая борьбу, нанятые им служащие подготовили отчет о расследовании. Он способствовал выявлению лидирующей роли сахара в рекламе, а также влиянии последней на детей.
Доклад занимал 340 страниц{119}, и в первом же абзаце авторы бросали вызов отрасли. Они утверждали: маленькие дети настолько доверчивы, что воспринимают рекламные ролики как обучающие программы. Они не могут понять «влияние телерекламы на них». Особенно когда дело доходит до сахара. В 1979 году обычный американский ребенок просматривал более 20 тысяч роликов за период от 2 до 11 лет. Более половины из них рекламировали сладкие хлопья, конфеты, снэки и прохладительные напитки. «На каждом телеканале реклама продуктов с сахаром появлялась не менее четырех раз за полчаса и не менее семи раз, считая продукты быстрого приготовления». В докладе поднимался и другой вопрос, тоже беспокоивший диетологов. Продуктовые компании не просто пытались заставить людей есть больше сладкой пищи. Они старались отвлечь внимание от более здоровой пищи, которая помогла бы сократить потребление сладостей.
Требуя, чтобы комиссия приняла меры, сотрудники озвучили еще один факт. «Есть крупный сегмент рекламы, адресованной в основном детям. Это реклама сладких продуктов, потребление которых представляет угрозу здоровью зубов и, возможно, других органов».
Работники комиссии разбрасывались обвинениями не просто так. Для доклада они собрали много данных, на протяжении девяти месяцев проводя анализ телепередач, транслируемых в дневное время по выходным. Они стремились показать ситуацию со сладкими продуктами питания. За это время было продемонстрировано 3832 ролика с рекламой готовых завтраков с повышенным содержанием сахара, 1627 – с рекламой конфет и жевательной резинки, 841 – с рекламой печенья и крекеров, 582 – с фруктовыми напитками, 184 – с пирогами, кексами и прочими десертами. Сколько же было роликов для продуктов без сахара (мясо, рыба, овощные соки)? Четыре!
Но и это еще не все. В отчете назывались имена и приводились цитаты из внутриотраслевых документов, в том числе докладной записки из Kellogg, где сжато и точно была передана суть детской рекламы. «Адресованная детям телереклама готовых завтраков, – говорилось в записке, – повышает потребление этих продуктов детьми». Комиссия в своем докладе затронула и вещательные компании, приведя в пример яркую внутреннюю рекламу в журнале Broadcast, где рекламодателям давались советы прямым текстом. «Если вы продаете, то мамочка Чарли это купит, – говорилось в тексте. – Но сначала это нужно продать самому Чарли. Он получает на карманные расходы всего 50 центов в неделю, но его покупательная способность – настоящее чудо. Когда Чарли видит то, что ему нравится, обычно он это получает. Спросите у General Mills или McDonald’s. Разумеется, чтобы продать что-то Чарли, надо застать его, когда он сидит. Или хотя бы стоит неподвижно. А это не так-то просто. К счастью, Чарли очень любит смотреть телевизор. И конечно, не в одиночку! О вас услышат еще и Джефф, и Тимми, Крис и Сьюзи, Марк и его младший братик Джон. Именно это мы и называем детской силой!»
Разгневанные сотрудники заявляли: «Есть рекламный ролик, где детей учат тому, что без определенного бренда хлопьев, содержащих особенно много сахара, завтрак – совершенно “не в радость”. Есть и другой пример – послание о том, что некий бренд засахаренного печенья с фруктовым вкусом лучше настоящих свежих фруктов. Если верить ролику, именно к такому выводу приходит разносчик фруктов, попробовав это печенье и бросив свою корзину. Мы собрали много роликов с посланием в духе “употреблять сахар – правильно и весело”. Якобы это обычный и вполне приемлемый способ утолить голод как во время завтрака, так и между приемами пищи. А мальчики и девочки, которые так поступают, абсолютно здоровы и счастливы».
Предложение Федеральной торговой комиссии, получившее в СМИ название «детское телевидение»{120}, об ограничении телерекламы, адресованной детям, воодушевило репортеров, сообщивших об этом в эфире. Развернутая агентством кампания завершилась в 1980 году, а наличие сахара в продуктах быстрого приготовления по-прежнему привлекало внимание общественности. В 1985 году группа, которая и положила начало судебным разбирательствам – Научный центр защиты общественных интересов, – выпустила удобную схему для потребителей: указатель содержания сахара в самых популярных брендах. Рассказывая об этой схеме, Джейн Броуди, влиятельный специалист в области здравоохранения из Times, высказала мнение, что каждый человек, видевший ее, скорее всего подумал: «Количество сахара, которое одновременно употребляется в пищу, просто поразительно!»
Однако непрекращающиеся атаки властей на сахар возымели эффект. В 1985 году Post изменила название хлопьев Super Sugar Crisp Cereal на Super Golden Crisp, хотя уровень сахара в них все равно превышал 50 %. Представительница компании тогда заявила, что такая перемена связана с «болезненным восприятием слова “сахар”. Есть такой маркетинговый прием{121} – создать старому продукту новый образ».
Но Post были не первыми – Kellogg еще раньше убрала слово «сахар» из названий двух продуктов, ставших абсолютными лидерами продаж и содержавших более 50 % сахара. Sugar Frosted Flakes стали Frosted Flakes, а Sugar Smacks превратились в Honey Smacks. Упоминание о наличии сахара в хлопьях больше не было разумным маркетинговым ходом. Kellogg вскоре оказалась под таким сильным давлением, что ей оставалось только найти новый способ продавать хлопья: не просто разумный, а тщательно продуманный.

 

1990-е не принесли Kellogg ничего, кроме очередных проблем. Во-первых, сегмент готовых завтраков, когда-то вотчина Большой Тройки, наводнили крупные компании розничной торговли, вроде Safeway и Kroger. Они начали продавать{122} собственные ничем не примечательные изделия, копировавшие известные марки. Еще они обошлись без дорогостоящей рекламы, как у компаний Большой Тройки. Это позволило снизить цены на треть и увеличить годовой объем продаж до 500 миллионов долларов в 1994 году (около 10 % рынка готовых завтраков).
Во-вторых – и это приводило Kellogg в еще большее замешательство, – давний конкурент General Mills укрепляла свои позиции в сегменте готовых завтраков, использовав новую стратегию ценообразования. Много лет Post, Kellogg и General Mills сохраняли устойчивый рост прибыли, произвольно повышая цены. Весной 1994 года General Mills отделилась{123} от остальных компаний и резко снизила цены на свои продукты. Тогда же она сделала упор на маркетинг, чтобы компенсировать низкие цены более высоким объемом продаж. Стивен Сэнгер, председатель отделения General Mills по производству готовых завтраков, придумал слово, означавшее привлекательность бренда для покупателей, – поток. Продукты должны быть в постоянном движении. Пусть каждый раз, когда покупатели заходят в отдел готовых завтраков, они видят что-то новое в любимых хлопьях, такое, что заставило бы их купить столько же, если не больше упаковок. Это явление Сэнгер называл «продуктовыми новостями» и в этой области обошел многих. Новостью могли быть хлопья, которые сильнее хрустели благодаря повышенному уровню сахара. Или какой-нибудь приз, поощрение, вроде состоявшего из трех частей коллекционного плаката с изображением Майкла Джордана в коробках с завтраками Wheaties. Продуктовая новость – то, что говорит покупателю: мол, эти хлопья только появились, и они восхитительны. Руководители отделов изучения потребительского поведения, разработки и совершенствования товаров, продаж и юридического отдела стремились создавать как можно больше шумихи вокруг хлопьев. Об этом рассказал Джереми Фингерман, занимавший в General Mills пост руководителя отдела продаж детских готовых завтраков в 1990–1992 годах. «Сэнгер требовал{124} продуктовых новостей, – рассказал мне Фингерман. – В этом бизнесе всегда нужно быть находчивым и немного нахальным».
Сахар определял разработку большинства новых продуктов в General Mills. Даже для Cheerios – самого полезного из всех брендов компании, содержавшего всего 3,5 % сахара, в 1988 году создали новый, более сладкий вариант. В Apple Cinnamon Cheerios уровень сахара достигал 43 %. General Mills старалась угодить и любителям перекусить на ходу. Пицца, рогалики, газировка и кондитерские изделия для разогрева в тостере были самыми популярными продуктами в рационе американцев наряду с подслащенными хлопьями. Среди ключевых факторов их успеха были оформление и упаковка, позволявшие перекусывать на ходу. General Mills рано отметилась{125} на этом фронте, в 1992 году выпустив готовый к употреблению продукт под названием Fingos – хлопья особой формы, которые нужно было есть руками, а не из тарелки. Коробки делались шире остальных, чтобы было удобнее доставать хлопья рукой.
Конкурент перехитрил Kellogg. Ее доля на рынке готовых завтраков в 1990 году сократилась на 1 %, до 37,5 %. Это существенно ниже пикового показателя 1970-х, составлявшего 45 %. Потери казались ужасающими, учитывая конкуренцию с General Mills. «Увеличение доли на этом рынке на полпункта{126} сродни настоящей битве», – говорил тогда CEO Kellogg Уильям Ламот. Компания работала над собственными продуктовыми новинками. Но, как неохотно признал в интервью сам Ламот, отвечавшее за нее подразделение действовало практически вслепую, представляя новые линейки готовых завтраков – по четыре в год, – и при этом не проводя рыночных исследований или, хуже того, игнорируя их результаты, если они показывали низкую заинтересованность покупателей. «Настоящая трясина, – сказал Ламот. – Запускаете продукт, но он не очень хорошо продается. Деньги вложены, а отдачи никакой».
На грани паники Kellogg начала с чистого листа. На этот раз потребовался полный пересмотр маркетинговой стратегии. Нельзя было останавливаться ни перед чем. Ни перед строгой – и порой странной – корпоративной этикой: служебное положение ставилось выше реальных достижений сотрудника, и это отбивало желание проявлять творческие способности. (Одно время правила{127} распространялись и на корпоративную стоянку: только президенту разрешалось ездить на автомобиле «кадиллак». Вице-президентам позволяли использовать «олдмобиль», руководителям отделов – «бьюик», а всем остальным приходилось довольствоваться «шевроле».) Ни перед формой одежды: только костюмы и галстуки. Не пощадили даже правила, касающиеся того, где сотрудники могут проводить свободное время, что для небольшого городка Бэттл-Крик было проблемой. Работники могли встречаться в Tac Room, располагавшемся в Hart Hotel, а Wee Nippy несколькими кварталами дальше посещать уже не могли: там собирались конкуренты. Показательнее всего было то, что Kellogg, переосмысливая подходы к созданию продуктов, отменила многолетнее правило о том, что посторонние не имеют права доступа к наиболее стратегически важным объектам – опытно-исследовательским работам – из опасений шпионажа. Завеса тайны затрагивала даже руководителей Leo Burnett – рекламного агентства, сотрудничавшего с Kellogg. Их никогда не допускали в лаборатории компании, где и появлялись продукты, продвижением которых занималось агентство.
Доля Kellogg на рынке готовых завтраков быстро снижалась, и правила отошли на второй план. Раньше компания при создании новых хлопьев полагалась на технологов пищевого производства. Теперь главную роль играл отдел маркетинга. Маркетологи же сформировали специальную группу, участники которой освобождались от внутренних правил компании. Костюмы они спрятали в шкаф, а на работу приходили в джинсах. Они гуляли по городу и обсуждали идеи за выпивкой и барбекю. Они обосновались в самой важной части компании – здании, где разрабатывались машины для изготовления хлопьев и другое совершенно секретное оборудование. Комната, где они обитали, напоминала боевой командный пункт и находилась под особой охраной. Им приносили коробки с готовыми завтраками конкурирующих брендов и ставили у стен, образуя нечто вроде огромной карты, отображающей позиции врага. Они сосредоточенно, как полководцы, изучали хлопья. Но, конечно, другие продовольственные компании не были их целью.
Целью были обычные потребители, покупавшие хлопья конкурентов.
Пожалуй, самым заметным отступлением от традиций стал открытый доступ в «командный пункт» Kellogg для тех, кого ранее не допускали к самым важным процессам в компании, – рекламщиков из Leo Burnett. Компании нужно было во что бы то ни стало представить продукты, которые будут хорошо продаваться. И специалисты по рекламе не только были приняты в группу, но и получили самые важные места за столом, потеснив некоторых представителей Kellogg. Те оказались с краю. «Помните{128}, во время совещаний молодые сотрудники иногда сидят не за столом, а у стены? – вспоминал Эдвард Мартин, специалист по маркетингу Kellogg, член этой группы. – Вот и на наших встречах парень из Leo Burnett сидел за столом, а помощники и заместители бренд-менеджера – у стены. Это задавало общий настрой. Руководитель Leo Burnett мог общаться с CEO компании напрямую, и это отражалось на нашей рабочей группе».
Группа в корне изменила способ создания продуктов, которым Kellogg пользовалась много лет. Она уже не заставляла технологов до потери пульса работать в лаборатории, экспериментируя со вкусом и структурой продуктов. Маркетологи в первую очередь искали идеи, отвечающие рекламным нуждам Kellogg, и только во вторую – переживали о том, как удовлетворить аппетиты покупателей. По словам Мартина, причиной перемены стало признание важности разработки и продвижения бренда. Знаковые продукты Kellogg – и Rice Krispies, и Frosted Flakes, и Special K – обладали отличительными чертами и индивидуальностью, в создание которых были вложены сотни миллионов долларов. Все чаще созданный образ был единственным фактором, отличавшим эти самые культовые продукты от менее дорогих, продаваемых под частными марками. Каждый бренд имел свой имидж. Corn Flakes означали приверженность традициям. Хлопья Frosted Flakes поддерживали образ веселости, а Special K – правильного питания и силы.
Много лет Kellogg работала над тем, чтобы эти бренды запали американским потребителям в душу. Группа отклоняла многие претендовавшие на эту роль вкуснейшие хлопья, не соответствующие образу бренда. «Они предлагали семь-восемь разных видов, приносили их в маленьких тарелках. Мы съедали их и говорили что-то в духе: “Да, вкусные, но не соответствуют концепции бренда”», – рассказывал Мартин. Командный пункт Kellogg начал придумывать свои сумасбродные идеи якобы с огромным потенциалом продаж. Но никто не знал, возможно ли все это воплотить в жизнь. Именно так произошло в начале работы над знаменитым лакомством – сладкими cнэками Rice Krispies.
Идея опиралась на психологию чувственного восприятия. Если хлопьям удавалось вызвать радость от послеобеденного перекуса, то они могли продаваться не только как блюда на завтрак, но и как легкие закуски. Kellogg производила Rice Krispies с 1927 года и примерно с того же времени продвигала десерт, который можно приготовить в домашних условиях. Для этого были нужны хлопья, масло и зефир. Рецепт размещался на одной из сторон коробки. Совместив хлопья и десерт, они получили продукт под названием Rice Krispies Treat Cereal. У него было одно неоспоримое достоинство: знакомый образ пробуждал счастливые воспоминания о том, как мамы и папы покупали эти хлопья. Но когда группа обратилась к технологам с просьбой воплотить задумку в жизнь, те несколько недель спустя ответили, что это невозможно. Пытаясь имитировать десерт, они получали липкие комки, превращавшиеся после добавления молока в кашу. «Кашица в тарелке – это конец, – рассказал Мартин. – Дети любят похрустеть».
Технологи повысили содержание сахара, пытаясь сделать хлопья более хрустящими. Но ничего не вышло. Сохранить и хруст, и мягкость зефира после добавления молока не удавалось. Именно тогда маркетологи прибегли к «волшебству». Они собрали фокус-группы, чтобы спросить покупателей о восприятии Rice Krispies Treat Cereal, и получили ответ: хлопья не обязательно должны быть липкими и сладкими, как зефир. Достаточно вкуса зефира. Маркетологи в области продуктов питания называют такой подход «разрешенным маркетингом». Суть в том, что потребители «разрешают» производителям что-то убрать из продукта в обмен на удобство или цену. Конечно, покупатели предпочли бы тарелку сладостей Rice Krispies, как в детстве. Но они могут согласиться и на меньшее. «Озарение наступило, когда покупатели дали добро, – сказал Мартин. – не обязательно соблюдать все до мелочей. Достаточно создать нужный вкус».
Появившись на полках в 1993 году{129}, Rice Krispies Treat Cereal помогли Kellogg ускорить реализацию нового плана, в основе которого лежал маркетинг. Стабильные продажи в течение первого года быстро подняли эти хлопья на 11-е место в огромной линейке продуктов компании. Они ловко обошли Smacks, Cocoa Krispies и большинство «полезных для здоровья» брендов, вроде Nutri Grain и All-Bran. Телевизионная реклама в честь запуска хлопьев была разработана Leo Burnett и прекрасно передавала концепцию продукта. В ней изображался поднос с лакомствами Rice Krispies, разделенными на квадратные кусочки и сложенными стопками по пять штук. Как по волшебству, он начинал крутиться и превращался в огромную тарелку с хлопьями. В ней легко вмещались четыре или пять порций (восемь чайных ложек сахара, как в одной банке Coca-Cola). И как только ребенок в рекламе с удовольствием набрасывался с ложкой в руках на тарелку, голос за кадром восклицал: «Вот это да! Вкус прежних Rice Krispies, но в большем объеме!»

 

Однако группа по разработке продуктов не cмогла предложить Kellogg ничего другого. Вывести новый продукт на рынок крайне сложно, и чаще его ожидает провал, чем успех. К 2005 году доля Kellogg на рынке готовых завтраков снова снизилась – на этот раз больше, чем раньше. Теперь компания занимала меньше трети рынка, а бренды торговых сетей выросли наполовину. Чтобы вернуть доминирующее положение, необходимо было укрепить позиции существующих брендов. И компания снова обратилась к маркетинговому отделу, включавшему и специалистов по рекламе из Leo Burnett{130}. Расположенное в Чикаго агентство всегда гордилось своей дружелюбностью и консервативностью, отличавшими его от нью-йоркских компаний. Однако представители рекламного бизнеса все чаще верили, что дружелюбность не так эффективна, как авангардность и агрессивность.
И тогда Leo Burnett стало авангардным и агрессивным.
В 2004 году агентство запустило новую рекламную кампанию для одного из ключевых продуктов Kellogg – хлопьев Apple Jacks. Она в полной мере отражала произошедшие изменения. В ролике три девочки сидят за столом, уплетая хлопья, и тут на экране появляются два нарисованных персонажа. Один из них – палочка корицы по имени (вот удивительно!) Корица, подвижный и дружелюбный, высокий и стройный парень с акцентом. Другой – яблоко по имени (как странно!) Яблочный Пройдоха, низкорослый, упитанный и коварный. «Когда ты насыпаешь{131} тарелку хлопьев Apple Jacks, – утверждал закадровый голос, – классный, приветливый и дружелюбный Корица торопится к тебе. Но есть и Яблочный Пройдоха, который хочет опередить его». И тут начинается гонка. Корица бурлит энергией: подпрыгивает на месте, пока едет на крыше вагона метро, запрыгивает в окна и перепрыгивает лавочки в парке. Яблочный Пройдоха, маленький ворчун, на каждом шагу спотыкается, падает и разваливается на части. Закадровый голос выдает финальную реплику: «Сладкий вкус корицы, зефирки в форме коричной палочки. Снова побеждает Корица!»
Не совсем понятно, почему Kellogg решила обрушиться на яблоко. Сорок лет назад, когда Apple Jacks только появились, фрукты в готовых завтраках были непривычны и заманчивы. Уильям Тилли, один из создателей хлопьев, после окончания второго курса в Массачусетском технологическом институте проходил летнюю практику в Kellogg. Он рассказал мне, что его вдохновила яблочная ферма, где он вырос. «Я часто готовил{132} блюда с яблоками и знал, что они хорошо сочетаются со многими продуктами», – заявил он. В первых роликах акцент делался на питательности яблок. В рекламе изображался ребенок, который, до того как попробовать хлопья, был тощим и запуганным. А говорящее яблоко было большим, сильным и дружелюбным. Оказалось, со временем Kellogg решила, что на самом деле детям не так уж нравится вкус яблок. Хотя нельзя сказать, что этот вкус так уж сильно был выражен в хлопьях. Основным ингредиентом Apple Jacks был сахар: три чайных ложки в одной тарелке, или 43 % от общего объема.
Kellogg отреагировала на требования Ассоциации частных предпринимателей США по поддержке прав потребителей, согласившись сделать яблоко в рекламе более дружелюбным. Но компания утверждала, что после просмотра рекламы у детей складывалось впечатление, что вкус яблок не очень привлекателен в хлопьях, а не то, что сами яблоки плохи. Но защитники прав потребителей пришли в ужас и начали беспокоиться о потенциальном вреде, нанесенном одному из основных принципов правильного детского питания. Правительство изо всех сил призывало детей есть больше свежих фруктов, и вдруг Kellogg выставляет их в невыгодном свете. «Хотя в хлопьях Apple Jacks очень мало фруктов (меньше яблок или концентрата яблочного сока, чем соли), нельзя порочить их вкус, – говорилось в обращении Научного центра защиты общественных интересов к CEO и председателю совета директоров Kellogg Джеймсу Дженнесу. – Скорее всего, Apple Jacks имеют сладкий вкус, потому что в них содержится больше сахара, чем какого-либо другого ингредиента, а не потому что в них добавлена корица».
Дженнес был необычным{133} CEO. Kellogg обычно (причем чаще, чем в других компаниях) руководили люди, прошедшие в организации все ступени карьерной лестницы: начиная с продажи хлопьев или даже управления грузовиком (как предшественник Дженнеса Карлос Гутиэррес). Когда в 2004 году Гутиэррес ушел с поста CEO, чтобы занять должность министра торговли в администрации президента Буша-младшего, Kellogg решила нарушить традицию. Дженнес никогда раньше не работал в Kellogg, но долго занимался рекламой в Leo Burnett. Он обладал тем, что было необходимо Kellogg, чтобы конкурировать на рынке. «Учитывая дело, которым мы занимаемся{134}, и характер наших конкурентов, можно сказать одно: мы все как пауки в банке, – сказал Дженнес группе бизнесменов после двух лет на посту. – Стоит замешкаться… и ты попался!»
Даже на пике популярности Apple Jacks занимали не больше 1 % рынка готовых завтраков и 10-е место в линейке продуктов Kellogg. Теперь, когда компания отчаянно пыталась вернуть лидирующее положение, маркетинговые кампании даже незаметных брендов прорабатывались до мелочей, чтобы максимизировать продажи. В крупнейшие бренды Kellogg вкладывала все силы, как только чувствовала малейшие признаки ослабления.
В 2006 году Frosted Mini-Wheats, крупнейший после Frosted Flakes бренд в портфеле Kellogg, не просто подавал такие признаки. Начался полноценный кризис самоопределения. Проблема заключалась в отрубях, окруженных ореолом полезности. Мука из цельных зерен, в том числе отрубей, стала объектом всеобщего увлечения в сегменте готовых завтраков. Диетологи увязывали потребление отрубей с понижением уровня холестерина, улучшением состояния желудочно-кишечного тракта, сокращением риска сердечных заболеваний и ожирения. Федеральные чиновники обращали внимание американцев на то, что они едят слишком мало отрубей. Post провернула поразительный трюк: потратив всего 12 миллионов долларов – ничтожную по меркам рекламы готовых завтраков сумму – на рекламную кампанию, расхваливавшую цельнозерновые продукты, Post превратила{135} продолжавшееся семь лет снижение спроса на бренды Grape-Nuts и Shredded Wheat в резкий взлет, увеличив их продажи на 9 %. В хлопьях Frosted Mini от Kellogg также были цельные зерна, но они содержали более двух чайных ложек сахара на порцию, и их было сложнее продавать людям, заботящимся о своем здоровье. Проведя анализ{136} ситуации, Kellogg решила, что бренд Frosted Mini-Wheats «утратил отличительные свойства» и «нуждался в идее поглубже, чем базовое питание, идее, западающей в душу покупателям». Компания перешла в наступление, чтобы изменить свою судьбу.
Kellogg не стала сокращать количество сахара, чтобы конкурировать с Grape-Nuts. По большому счету именно в сладости и заключалась притягательность линейки Frosted Mini. Даже названия продуктов этой серии – Cinnamon Streusel, Little Bites Chocolates, Vanilla Crème – ассоциируются с десертами. Компания не могла вдруг пойти против своих принципов. Это символ хлопьев. Kellogg старалась быть интересной для детей, а дети хотели чего-нибудь вкусного на завтрак. Но компания не могла лишиться людей, которые нужны для обеспечения продаж, – родителей. И чтобы их убедить, Kellogg разработала рекламную кампанию, в которой Frosted Mini представлялись как пища для мозга.
Реклама постепенно менялась, в результате в начале 2008 года появился ролик, посыл которого был таков: благодаря Frosted Mini-Wheats дети будут получать более высокие оценки. «Помогите ребенку получить пятерку{137} за отличную работу!» – говорилось в пресс-релизе Kellogg, сообщавшем о рекламной кампании.
Все происходило в классе{138}. Стоящая у доски учительница теряет мысль. «Итак, – спрашивает она класс. – На чем мы остановились?» Ученики выглядят уставшими и сидят сгорбившись за столами. Руками они только подпирают головы. Один мальчик тянет руку, глаза горят, он весь в нетерпении. «Мы остановились на третьем абзаце на странице 57, и вы объясняли, что каменные сооружения, возведенные древними римлянами, назывались акведуками, – говорит он. – И пока вы писали это на доске, мел раскололся на три кусочка».
«Верно», – отвечает учительница в изумлении.
Затем закадровый голос объясняет: «Клинические исследования показали, что у детей, которые едят на завтрак полезные хлопья Frosted Mini-Wheats, оценки улучшаются на 20 %. Завтраки Frosted Mini-Wheats – не дают проголодаться, помогают собраться!»
Реклама появлялась повсюду: на телевидении, в интернете, в печатных изданиях, даже на пакетах с молоком. Можно представить себе, как родители напряженно высчитывают, что же будет значить этот 20 %-ный прирост для их детей. «Так-так, посмотрим. В последнем тесте Билли выполнил 70 заданий из 100. Прибавим 20 %, получаем 84 задания. А это твердая четверка!» Одна загвоздка. Все, что говорилось в рекламе, было неправдой. Kellogg действительно делала заказ на упомянутые в рекламе клинические исследования и оплатила их. И уже этот факт мог поставить под сомнение их достоверность. Любой уважаемый ученый знает: результаты исследований могут быть предопределены с самого начала. Но по-настоящему удивительным в этой кампании оказалось другое: если даже принять исследование Kellogg за чистую монету, оно разнилось с утверждениями в рекламе. Половина детей, которые съедали по несколько тарелок Frosted Mini, не показали лучших результатов в тестах на способности запоминать информацию, размышлять и делать логические выводы. Только один ребенок из семи улучшал свои результаты на 18 % или более.
Такими были выводы{139} заклятого врага отрасли готовых завтраков – Федеральной торговой комиссии, которая всеми силами старалась восстановить свой авторитет, пострадавший в связи с поражением в деле о детской рекламе в 1980 году. Следует отдать ей должное: быстро догадавшись о сомнительности исследования, она сразу начала судебное разбирательство. Комиссия назвала ролики недостоверными и вводящими в заблуждение. Разумеется, проводимая Kellogg кампания ни в какое сравнение не шла с рекламой ее давнего конкурента Чарльза Поста, появившейся веком ранее, где – согласно обвинению – были намеки на то, что Grape-Nuts могут лечить аппендицит. Но Kellogg тратит один миллиард долларов в год на рекламу, которая может серьезно повлиять на покупательские привычки. Поэтому комиссия была в ярости.
«Важно, чтобы крупнейшие компании США создавали правдивые рекламные ролики и не преувеличивали результаты испытаний или исследований, – язвительно отметил председатель Федеральной торговой комиссии в своем заявлении. – В будущем комиссия, конечно, будет внимательнее к общенациональным рекламодателям»[15].
Но дело растянулось на такой срок, что решение по нему едва ли ослабило влияние рекламы на формирование потребительского восприятия. Федеральная торговая комиссия отказалась предоставить мне детали, сославшись на принятые в агентстве правила о неразглашении информации, которая может негативно сказаться на конкурентоспособности изучаемой компании. Kellogg отказалась показать научное исследование, из которого сделан вывод об улучшении мыслительных способностей детей. (В 2011 году компания согласилась на мирное урегулирование коллективного иска, выплатив около 2,8 миллиона долларов в качестве возмещения за покупку Frosted Mini, а также передав на благотворительность продукты на сумму пять миллионов долларов.) «Kellogg имеет богатый опыт ответственного маркетинга и всерьез воспринимает любые опасения, связанные с рекламой, – говорилось в полученном мною электронном письме. – Когда мы получили отклик от Федеральной торговой комиссии, то тут же скорректировали наши информационные материалы, внеся необходимые указания».
Благодаря Закону о свободе информации я смог получить доступ к электронным письмам и записям, свидетельствовавшим о том, что Федеральная торговая комиссия впервые обратилась к Kellogg с целью обсудить ролик в марте 2008 года – подвергнув сомнению правдивость рекламы и потребовав от компании доказательства того, что заявления соответствуют действительности. После этого агентство больше года работало{140} над заключением, запрещавшим Kellogg использовать такие заявления в рекламе. В Федеральной торговой комиссии мне сообщили, что возможности агентства в таких ситуациях ограничены.
Kellogg по своей воле перестала транслировать этот ролик лишь в конце сентября 2008 года – через полгода после того, как Федеральная торговая комиссия впервые обратилась к ней. (Kellogg в свою защиту заявила, что даже в этом случае они «примерно на месяц опередили первое обсуждение вопросов, вызвавших обеспокоенность комиссии».) Полгода – большой срок для рекламной кампании, особенно той, где показана ситуация в классе. Как и все компании, Kellogg внимательно следит, насколько целесообразно расходуются выделенные на рекламу деньги. Влияние, которое эти средства оказали на покупателей, было впечатляющим: 51 %{141} опрошенных взрослых были не просто уверены, что утверждение о лучших результатах правдиво; они считали, что оно справедливо только для Frosted Mini-Wheats. Значит, достаточно приобрести упаковку этих хлопьев, и их дети станут лучшими в классе. Несмотря на высокое содержание сахара и растущее недоверие общества к сладким хлопьям, в 2008 году доля Frosted Mini-Wheats на рынке готовых завтраков составила 3,5 %, а Frosted Flakes подрастеряли популярность.
Через несколько месяцев после решения, вынесенного Федеральной торговой комиссией в отношении Frosted Mini-Wheats, Kellogg вернулась с другой рекламной кампанией, затрагивающей тему мыслительных способностей. Та была действительно в новинку. Вместо того чтобы сравнивать свой продукт с хлопьями конкурентов, компания противопоставляла Frosted Mini-Wheats полному отсутствию завтрака. Такое утверждение, несомненно, пройдет тщательную проверку Федеральной торговой комиссии и согласуется с моральными принципами защитников интересов потребителей. «Клинические исследования показали, что у детей, которые едят на завтрак Frosted Mini, память лучше на 23 %, чем у тех, кто вообще не завтракает»[16]. Главным ориентиром кампании по-прежнему были переживания матерей школьников. Казалось, она играет на эмоциях. Отличительной особенностью новой кампании был созданный на средства Kellogg сайт под названием «Материнская комната» (Mom’s Homeroom), где мамы могли обсудить, как помочь детям добиться успехов в школе. «Мой сын до сих пор читает с трудом, – написала одна мама. – Я не знаю, что еще попробовать. ПОМОГИТЕ!»
Сайт получил отраслевую награду в области рекламы, и на церемонии вручения Kellogg объяснила, почему выбрала такой подход: «За годы кампании Frosted Mini-Wheats “Сытый и собранный”, основанной на успехах детей в школе, мамы так и не начали покупать эти хлопья. Времена изменились, нам потребовалась новая стратегия. Мы перестали указывать мамам, что делать, и вступили в диалог с ними. Собрав вместе все, чему мамы смогут доверять, и создав универсальный интернет-магазин, способный удовлетворить все их нужды, связанные со школой, Frosted Mini-Wheats доказали, что мы не болтаем впустую. Мы надежный помощник мам, помогающий детям добиться успехов в школе».
Получив работу в Coca-Cola, Джеффри Данн нашел подтверждение всему, что слышал о компании в детстве. Его отец работал там с тех пор, как мальчику исполнилось пять лет: сначала директором по продажам, а потом в роли основоположника легендарного маркетинга Coca-Cola, благодаря которому компания стала спонсором многих крупнейших спортивно-развлекательных мероприятий по всему миру. Каждый вечер отец потчевал его какой-нибудь свежей увлекательной историей о своих героических усилиях по нейтрализации главного врага, PepsiCo, и о том, как он лишил его возможности стать единственным крупным игроком на этом рынке. Однажды он не дал McDonald’s уйти в руки соперника; в другой раз боролся за свою монополию на Yankee Stadium. «Мы всегда наблюдали, как отец отбивался от “негодяев” из Pepsi и охранял бренд Coke»{142}, – говорит Данн.
Настала очередь Джеффри. В 1984 году в возрасте 27 лет он вступил в ряды своеобразного подразделения «морских пехотинцев» Coca-Cola: отдела по продвижению напитка в киосках с газированной водой. Его задачей было ездить на места и добиваться того, чтобы напиток попал в автоматы со сладкой водой в ресторанах быстрого обслуживания и магазинах. Данн, мускулистый бывший спортсмен, который ненавидел поражения больше, чем любил победы, был идеальным кандидатом для решения такой задачи. Нельзя было останавливаться на достигнутом. Эти автоматы стали основой маркетинговой кампании Coca-Cola, цель которой – получить господство в отрасли газированных напитков и изменить привычный рацион людей. Это занятие плацдармов и удержание позиций, и здесь у Coca-Cola был двукратный перевес над Pepsi. Тогда и зародилось понятие «большого стакана», придуманное маркетинговым подразделением как способ продавать больше напитка вместе с гамбургерами и картофелем фри. Стычкам с Pepsi не было конца, они становились все интенсивнее. В офисах поражение в них называлось «потерей позиции». И на Джеффри Данна компания могла положиться: сдавать позиции он не собирался.
«Не было никакого статус-кво, потому что позиции на рынке постоянно меняются, – сказал он мне. – Вы или наступаете, или отступаете. Они называли это позиционированием: все зависело от того, где вы находитесь по отношению к остальной вселенной. Другие компании постоянно атаковали вас, пытаясь отвоевать клиентов. И нам приходилось атаковать: если постоянно не обозначать свои позиции и не отстаивать их, вы по определению их потеряете. Этому нас и учит торговля безалкогольными напитками. Здесь царит гиперконкуренция и постоянно идет работа не только над образом бренда, но и над его позиционированием».
Kellogg, General Mills и другие производители продуктов питания могут считать, что хорошо владеют искусством позиционирования, но все их потуги ничто по сравнению с действиями Coca-Cola, которая стала по сути военным отрядом стоимостью 35 миллиардов долларов. Она не просто создала настоящий командный пункт, как в свое время Kellogg, набравшая команду для выявления опасений и желаний потребителей и ориентировавшаяся на них. Coca-Cola вся стала командным пунктом. Столы и стулья в зданиях головного офиса в Атланте были оклеены диаграммами, изображавшими ее стратегию, и каждый сотрудник должен был посвящать много часов их изучению. Coca-Cola гордилась своей прогрессивностью. Но однажды в 1990-х на корпоративном совещании одна дама-руководитель спросила, можно ли организовать детский сад, чтобы люди не так быстро бежали домой в шесть вечера, когда нужно забирать малышей, – задолго до окончания рабочего дня. Президент Дуглас Айвестер, у которого не было детей и который часто работал семь дней в неделю, мельком взглянул на нее и сказал: «В этом комплексе никогда не будет детского сада»{143}.
Такие ценности привил компании Роберт Вудрофф, классический корпоративный воин{144}. Он работал в White Motor Company, производившей автомобили, но в 1923 году отец попросил его переехать в Атланту. Ему нужна была помощь в управлении недавно приобретенной Coca-Cola, которая едва держалась на плаву. Старший Вудрофф, Эрнест, четырьмя годами ранее уговорил группу банкиров купить Coca-Cola за 25 миллионов долларов, когда ее прибыль перестала расти (перспективы были еще менее радужными). Продажи падали, несмотря на попытки повысить потребление за счет внедрения картонной коробки на шесть бутылок. Кроме того, Coca-Cola приходилось отвлекаться на стычки с разливающими компаниями-франчайзи. На тот момент их насчитывалось 1200, и на их заводах концентрат Coca-Cola смешивался с сахаром и водой и насыщался углекислым газом.
Роберт Вудрофф, руководивший Coca-Cola 60 лет, помимо прочего, известен двумя блестящими нововведениями. В 1927 году он создал подразделение под названием «Иностранный отдел», которое и познакомило весь мир с Coca-Cola. Затем, в начале Второй мировой войны, он публично заявил, что каждый солдат в военной форме может купить Coca-Cola по пять центов за бутылку, независимо от того, где он находится и во сколько обойдется доставка прямо ему в руки. В результате целое поколение «подсело» на сладкую газировку.
Однако Вудроффу принадлежала и другая идея – не так часто обсуждаемая в бизнес-школах, – призванная превратить компанию из стабильной в выдающуюся. Он понял, как использовать человеческие эмоции, лучше, чем кто-либо еще в отрасли потребительских товаров. Его метод не требовал слоганов, участия знаменитостей или средств в размере годового рекламного бюджета компании, хотя все это не помешало бы. Вудрофф смотрел глубже. Идея была в том, чтобы напиток оказывался в руках потребителей – особенно детей, – когда они наиболее восприимчивы к убеждению: когда они счастливы. Так Coca-Cola стала партнером самого любимого развлечения в США. «В Coca-Cola постоянно рассказывают историю, – говорит Данн, – будто Вудрофф как-то сказал: “Когда я был ребенком, я впервые побывал на бейсбольном матче с отцом, и этот момент близости стал самым сокровенным для меня. И что я пил в тот момент? В руках я держал ледяную баночку Coca-Cola, и она навсегда стала частью этого священного момента”»{145}.
«Идея была в том, чтобы присутствовать везде, где случаются такие особые моменты, – продолжал Данн. – Coca-Cola хотела быть их частью. Это была если не самая блестящая маркетинговая стратегия всех времен, то наверняка одна из лучших. У вас не только возникал образный ряд. Казалось, человек снимается в собственном рекламном ролике. Вот важный момент, вы пьете продукт, присутствует нужный эмоциональный контекст. И все получилось. Нужно было оказаться в нужном месте в нужное время. В компании это называют стратегией повсеместности. Проще говоря, Вудрофф заявил: “Разместите продукт на расстоянии вытянутой руки”. Газировка уже была не просто продуктом. На зависть всем производителям мира, наш напиток стал самым мощным брендом на планете – глубоко укоренившимся в сознании людей, способным привлечь на удивление преданных клиентов».
Продажи Coca-Cola сначала удвоились, затем утроились и продолжали расти – как и Pepsi, и других безалкогольных напитков. И люди стали все чаще ими злоупотреблять. Диетологи, обсуждая причины ожирения, из 60 тысяч готовых продуктов именно газировку называли самым губительным, главным виновником кризиса. И проблема была не в калориях, хотя именно из-за них мы, по сути, и набираем вес. Скорее дело в форме. Исследования показывают, что наш организм меньше воспринимает избыточность, когда калории попадают в него в жидком виде. Сторонники здорового образа жизни не обвиняют одну банку и содержащиеся в ней девять чайных ложек сахара. Злом – или, в зависимости от того, с кем вы говорите, бешеным успехом – напиток Coca-Cola делал «суперразмер». В 1980-е, когда нарастал кризис ожирения, на смену этим банкам пришли бутылки объемом 0,6 л с 15 чайными ложками сахара, литровые бутылки с 26 ложками и бутылки Double Gulp («двойной глоток») объемом 1,6 л, содержащие 44 чайные ложки сахара. Помимо размера успех Coca-Cola объяснялся и количеством банок, бутылок и стаканчиков, которые люди, особенно дети, выпивали ежедневно. К 1995 году двое детей из трех выпивали бутылку размером 0,6 л в день, и это был только средний показатель по стране{146}. В Coca-Cola руководители не говорили о «клиентах» или «потребителях». Они говорили об «активных пользователях», людях с привычкой выпивать две и более банки в день{147}. Когда карьера Данна в компании пошла на второй десяток, количество активных пользователей росло.
Добиваясь массового потребления, Данн оказался практически на вершине компании{148}. Он стал президентом ее подразделения в Северной и Южной Америке, и ему нужно было обеспечить лояльность к бренду 900 миллионов человек. Он жил Coca-Cola и любил свою работу и компанию (многие в ней были так же ей преданны), и за все эти годы у него не возникало ни малейших угрызений совести по поводу своего продукта. Он говорит, что достиг душевного спокойствия, просто забыв, что именно он продает. Он думал только о реализации, а тут все шло отлично, пока ситуация не изменилась. Этот момент наступил внезапно в 2001 году, когда помощники привезли его в страну, приводившую их в неописуемый восторг, – Бразилию. Экономика там была на подъеме, а население вполне могло достичь уровня потребления газировки в США; достаточно указать им путь. Путешествуя по некоторым целевым регионам, Данн вдруг почувствовал, что у него все сжалось внутри. Ему показалось, что местные дети, как и их американские сверстники, так беспомощны перед приемами его компании, беззащитны перед привыканием к газированной воде, что он решил: дело зашло слишком далеко. После тщетных попыток в течение следующих четырех лет изменить курс и внедрить более здоровую политику он ушел в отставку. Впервые с тех пор он согласился обсудить некоторые из величайших тайн компании, в итоге вызвавших у него угрызения совести.
Джеффри Данн – не просто разоблачитель. Он не оглядывается на время, проведенное в Coca-Cola, с горечью, и не считает своих бывших коллег злодеями. Скорее, по его словам, они ослеплены желанием победить. «Я думаю, люди в Coca-Cola уверены, что делают всё верно, – сказал он. – Если вы действительно думаете, что пошли не туда, и скрываете это, вам трудно жить. У меня еще есть там друзья, и я говорю им: “Очень трудно увидеть себя изнутри”{149}. Но ожирение приняло характер эпидемии. И нет сомнений, что оно напрямую связано с ростом отрасли быстрого питания, полуфабрикатов и безалкогольных напитков. Можно ли выделить что-то одно? Вопрос справедливый. Производители постоянно рассуждают об этом. Но изучите ожирение, потребление сладких безалкогольных напитков на душу населения, наложите все это на карту, и я вам гарантирую: одно зависит от другого на 99,9 %. Как говорится, можно бежать, но скрыться не удастся».

 

Джеффри Данн не может точно определить момент, когда он впервые понял, что будет работать в Coca-Cola. Наверное, ему было лет семь или восемь. И он, вероятно, был не единственным ребенком в семье, кто думал так же. Он вырос в долине Сан-Фернандо с четырьмя старшими братьями. Мальчики играли в бейсбол, занимались серфингом. Они дрались друг с другом и – в духе 1960-х – отращивали волосы. Их мать работала мультипликатором в студии Disney, но пожертвовала карьерой, чтобы целый день отчитывать сыновей, или, как любит говорить Данн, «чтобы уберечь нас от тюрьмы». По вечерам, когда Джеффри с братьями забегали домой, начиналось самое интересное: приходил отец, и они завороженно слушали его рассказы о работе.
Уолтер Данн работал в Coca-Cola, но мог бы сойти и за американского сенатора. Высокий, красивый, с копной седых волос, он был очень красноречив. Пятеро мальчиков сидели не шелохнувшись, когда он во всех красках расписывал свои военные истории с неизменным участием конкурента – Pepsi. «Если родители других детей, приходя домой, лишь спрашивали, как дела в школе, Уолтер вещал, как Pepsi снова бросает вызов, – говорит Данн. – Он работал в отделе продвижения автоматов с газированной водой офиса в Лос-Анджелесе, и однажды, когда сеть 7-Eleven решила поставить автомат Pepsi в своих магазинах рядом с Coca-Cola, Уолтера вызвали в рождественские каникулы, чтобы предотвратить это».
В 1970 году Уолтер Данн перевез семью в Атланту, где находится штаб-квартира Coca-Cola. Теперь он занял гораздо более высокий пост. Его назначили главой отдела по работе с ключевыми клиентами, наиболее ценными контактами – и истории за обеденным столом стали еще красочнее{150}. Именно в эти годы Уолтер Данн разработал – а скорее изобрел – то, что стало известно как спортивно-развлекательный маркетинг. Под руководством председателя правления Вудроффа Данн размещал логотип Coca-Cola на стадионах, в кинотеатрах, парках развлечений, выставочных комплексах и вообще везде, где люди весело проводили время. Он заключал рекламные контракты со спортсменами, командами и стадионами. Для Джеффри, в то время подростка, это было пределом мечтаний. «Он очень серьезно относился к своей работе, – говорит Данн. – У Coca-Cola была примерно 80 %-ная доля так называемых ключевых клиентов, поэтому всякий раз, когда появлялся какой-то новый, Pepsi пыталась его переманить. Уолтер воспринимал это как личный вызов. Он следил за сохранностью бренда Coca-Cola. Я постоянно слышал о Buffalo Bills, Dodgers и Yankees[17], а для детей и подростков все эти названия очень много значат»{151}.
Слушая отца, Джеффри Данн понимал, что и он придерживается принципов, необходимых для успеха в Coca-Cola. Но в один прекрасный день, будучи в старших классах, он осознал, что может вести и вдохновлять других на что-то большее. Он был капитаном баскетбольной команды, и в начале одного жаркого матча тренер убрал его с поля после фола. Данн, поняв, что тот слишком нерешителен, схватил стул и бросил его через восемь рядов на трибуны – после чего тренер тут же отправил его в раздевалку. Однако товарищи по команде, где Данн был капитаном, думали иначе. Они окружили тренера после первого тайма и потребовали, чтобы он вернул Джеффри в игру. Тренер подчинился.
Решив, что хочет работать в Coca-Cola, Данн столкнулся с препятствием. В компании существовал строгий запрет на кумовство, а его отец был не просто рядовым сотрудником. Богатства, которые компания получила благодаря Уолтеру, сделали его звездой, и для Джеффри было невозможно незаметно постучаться в ее дверь с резюме в руке. Двадцатисемилетний молодой человек уже приобрел некоторый опыт в E. & J. Gallo Winery, разъезжая по винным магазинам в штате Миссисипи и предлагая продукты компании. Он обучился приемам убеждения владельцев, мерчендайзингу и работе с конкурентами. Кроме того, он поработал в Seagram, где за два неполных года стал директором по продажам в 17 западных штатах. Однако попасть в Coca-Cola, где он всегда хотел работать, было непросто.
В начале 1985 года он неделями тщетно пытался добиться собеседования с одним из директоров Coca-Cola, Чарли Френеттом, но тот не перезванивал ему. Но Данн не отчаялся. Он попросил симпатизировавшего ему секретаря сказать, когда Френетт собирается в ближайшую командировку, прилетел в Атланту и сел в тот же самолет. «Он летел первым классом, – говорит Данн, – а я – экономом. Когда появилась надпись “Пристегните ремни безопасности”, я подошел к нему и сказал: “Привет, Чарли, как дела? Я не смог добиться встречи с тобой, поэтому подумал, что лучше всего нам пообщаться несколько минут в самолете”. Он посмотрел на меня испепеляющим взглядом и ответил: “Я немного занят. У меня очень важный звонок. Посмотрим, может быть, у меня будет немного времени в конце полета”». Данн все-таки не добился собеседования, но ему удалось пройти тест. Незадолго до посадки Френетт пригласил его в первый класс, где попросил дать оценку презентации, подготовленной им для сети ресторанов Denny’s. «И он тут же взял меня на работу, – говорит Данн. – И что забавно, мы стали хорошими друзьями, и он постоянно рассказывал потом эту историю сотрудникам своего отдела продаж. “Сейчас я расскажу вам о человеке, который понял, как нужно добиться встречи с кем-то. Он просто не принимает ответ «нет»”»{152}.
Данн начал с продажи автоматов с газированной водой в региональном офисе в городе Ирвин, где первым его крупным завоеванием стала сеть гамбургерных Carl’s Jr. Здесь он впервые столкнулся с помешательством на «суперразмере», охватившим всю отрасль быстрого обслуживания и дошедшим до продуктовых магазинов: стаканы и бутылки газировки на их полках становились всё больше. «Больше – лучше, – говорит Данн. – У нас было целое направление в отделе продвижения автоматов с газированной водой, которое занималось поиском возможностей. Представители компании отправлялись к клиентам, начиная с McDonald’s, с идеей комплексных обедов, в которые входила бы и Coca-Cola. В то время сетевые рестораны не предлагали подобных наборов – например, гамбургеров с картофелем фри, – но мы выяснили, что, если они появятся, покупать напиток станет намного больше людей. С 1980 по 2000 годы эта маркетинговая стратегия – наладить потребление газировки в сетях быстрого питания – преобладала в компании. В Carl’s Jr., когда я занимался этим направлением, мы не только прибавили Coca-Cola к их обедам. Мы фактически добавили прилавок с напитками формата “пей сколько влезет” – ну, знаете, когда покупаешь напиток и потом можешь наполнять стакан снова, сколько захочешь, за те же деньги. Мы повышали ценность визитов в такие забегаловки и заодно обеспечивали покупку большего объема безалкогольных напитков».
К началу 1990-х Данн возглавлял собственный батальон армии Coca-Cola – подразделение из 800 человек, которые занимались продвижением автоматов Coca-Cola в магазинах, ресторанах и кафе и обеспечивали годовой объем продаж в три миллиарда долларов. И, как любой популярный лидер, Данн получил от своих подчиненных прозвище. Это произошло неожиданно, когда он собрал сотрудников для напутственной речи. «Те, кто занимается продажами, любят вести счет, – сказал он мне. – Если вы не умеете общаться с людьми и не любите вести счет, вам не место в отделе продаж. Такова натура этого зверя. Так вот, передо мной собралась огромная армия продавцов, и я выступал с речью о Pepsi. У Coca-Cola было около 70–80 % доли рынка автоматов с газированной водой, и каждые пять лет Pepsi обходит окрестности и определяет, где хочет установить свой автомат. Поэтому я произнес победную речь: “Представьте, что мы на войне. И ваш счет – сколько мешков с телами выносится с поля боя. Секрет в том, чтобы они выносили с поля боя больше своих мешков, чем мы. Я хочу, чтобы вы все увеличивали наш счет. Я хочу видеть много мешков с трупами”. Я сказал это с немного большим надрывом, чем сейчас, – заявил Данн мне. – Мешки с трупами – cпециалисты по продажам из Pepsi, которых должны были увольнять, потому что они не завоевывали наших клиентов. Поэтому моим прозвищем на следующие 10 лет стало Похоронный Мешок».

 

Трудно переоценить вражду между Coca-Cola и Pepsi или подозрительность, с которой они смотрели друг на друга. Но в 1984 году случилось ухудшение – после того как PepsiCo осуществила фантастический переворот, подписав контракт с величайшей звездой в мире, Майклом Джексоном, на съемки рекламного ролика{153}. Казалось, этот шаг обеспечит им лидерство. Еще сильнее отношения ухудшились в следующем году, когда Coca-Cola (возможно, ощущая давление из-за контракта Джексона с Pepsi) приготовилась представить рынку New Coke – и беспомощно наблюдала, как PepsiCo совершила очередной блестящий рекламный ход. За день до объявления от Coca-Cola PepsiCo дала рекламу в газетах по всей стране, представив ход конкурента как свой триумф. Много лет PepsiCo утверждала, что ее газированная вода слаще и любят ее больше, и вот Coca-Cola практически призналась всему миру, что она согласна с этим. New Coke, по результатам анализа PepsiCo, была на 4 % слаще обычной{154}. В честь этого заявления PepsiCo дала своим сотрудникам выходной.
Повсюду, от финансовых кругов до СМИ, это соперничество между двумя гигантами-производителями стало известно как Великая война колы. Однако компании не столько боролись друг с другом, сколько старались сообща подстегнуть потребление напитков в целом. Coca-Cola нанесла сокрушительный удар Pepsi в 1960-е, затем Pepsi выиграла битву в 1980-х, после чего Coca-Cola вернулась в бой с новыми силами в 1990-х{155}. Но мало кто за пределами компаний понимал: не важно, кто победитель. Ведь продажи напитков обеих компаний росли. Роджер Энрико, СЕО PepsiCo, первым проговорился, что на самом деле эта война не причинила особого урона ни той, ни другой компании.
«Если бы Coca-Cola не существовало, мы бы молились, чтобы кто-нибудь ее выдумал, – писал он в своей автобиографии в 1986 году. – Видите ли, в конкурентной борьбе между Pepsi и Coca-Cola часто никто не проигрывает. Выигрывают все. Потребительский интерес подстегивает рынок. Чем больше удовольствия мы доставляем, тем больше люди покупают наши продукты. Все наши продукты».
Удовольствие у людей обычно вызывал сам продукт, а здесь ключевым элементом был сахар. Это основной ингредиент (после воды), да и кофеин ненамного от него отстает. Время от времени в СМИ просачиваются и другие ингредиенты тщательно скрываемого рецепта, и в их число, как правило, входят экстракты коки, лайма и ванили.
Однако, как позже выяснил Данн, компонент, из-за которого возникает такое привыкание к Coca-Cola, – не сахар или какие-то секретные ароматизаторы. Точная его природа не была известна даже самой Coca-Cola до конца 1990-х, когда Чарли Френетт – человек, принявший Данна на работу, а теперь директор по маркетингу – решил получше разобраться в формуле напитка. Тщательно оберегая секрет рецепта, он обратился к известному швейцарскому производителю ароматизаторов и вкусовых добавок Givaudan, чтобы понять основу привлекательности напитка. Отчитываясь перед Френеттом, представители Givaudan отметили, что сами пузырьки уже притягательны, и это продемонстрирует глоток напитка без газа. Но сотрудники Givaudan нашли кое-что еще, и это связано с причудливой особенностью нашего организма – которой, разумеется, уже научилась пользоваться вся пищевая промышленность. Нам нравятся продукты, обладающие узнаваемым сильным ароматом, но мы очень быстро от них устаем.
Так, например, мясоеды откажутся от порции обильно сдобренной приправами индейки тетраццини[18] гораздо быстрее, чем от обычного гамбургера такого же размера, хотя первые кусочки индейки покажутся приятнее. А главная проблема в том, что те же мясоеды будут помнить об этом в следующий раз, когда пойдут за покупками, и скорее купят простой гамбургер. Специалисты по питанию считают, что такое поведение связано с нашей инстинктивной потребностью в разнообразных питательных веществах, которые легче получать, употребляя в пищу разнообразные продукты. Съешьте слишком много чего-то одного – и мозг начнет посылать сигналы о сытости, призывая нас перейти к другим продуктам.
Это явление было названо «чувственной сытостью», или способностью одного доминирующего вкуса вызвать чувство насыщения. Оно осложняло задачу ученым вроде Говарда Московица. Создавая продукты, которые хорошо продаются, они научились находить золотую середину между двумя крайностями – восхитительным первым кусочком или глотком и знакомым вкусом. И Coca-Cola сумела найти этот баланс, как никто другой. Так сообщили представители Givaudan директору по маркетингу. «Они сказали: удивительно в нашем напитке по сравнению с другими то, что он действительно самый сбалансированный, – говорит Данн, участвовавший в этом проекте. – Когда вы пьете, не возникает желания прерваться. Они сравнили это с хорошим вином, настолько гармоничным, что, когда вы пьете его, вам не хочется отставить бокал. Подозреваю, технологи в Coca-Cola знали это с самого начала. Но с точки зрения маркетинга это было сродни озарению»{156}.
Выводы Givaudan не просочились в прессу, поскольку для яркой рекламной кампании они неактуальны. По сути, швейцарские эксперты имели в виду, что Coca-Cola так популярна из-за рецепта. Ее вкус легко было забыть – по крайней мере, мозг не давал сигнала остановиться. Чтобы немного в этом разобраться, я обратился к Джону Хейзу, специалисту в области продуктов питания и директору Центра изучения чувственного восприятия при Пенсильванском университете. Оценивая соблазнительность Coca-Cola, он не ограничился строго научным подходом. В молодости он был настоящим фанатом газировки и выпивал по шесть банок в день, пока не понял, что «ничего хорошего в этом для меня нет по целому ряду причин», и не сократил ее потребление. Но я все-таки слышал в голосе Хейза волнение, когда он говорил о Coca-Cola. «С анатомической точки зрения на нас действуют запах и вкус, – сказал он. – Но у этой табуретки есть третья нога, о которой все забывают, и это соматосенсорный, или осязательный компонент, включающий покалывание от пузырьков углекислого газа, или горчинку от перца чили, или бархатистость. В случае с Coca-Cola любопытно то, что фактически используются все три эти вида чувств. Есть приятные ароматы ванили и цитрусовых и весь спектр коричневых специй (вроде корицы и мускатного ореха). Есть сладость. И есть привкус фосфорной кислоты, покалывание углекислого газа. В итоге вы задействуете все грани сложного вкуса, который мы ощущаем».
И все же при всей притягательности Coca-Cola – с передовой формулой невероятной мощи – Данну стало ясно еще в годы его работы в компании, что за стремительно растущими продажами стоит не просто власть над органами чувств. Притягательность Coca-Cola объясняется не столько самим напитком, сколько связанными с ним ассоциациями. Это логотип, бренд, известный как Coke. «Все спрашивают, почему нельзя сделать что-то похожее на Coca-Cola, выяснив, что в ней есть, – сказал Данн, держа в руках воображаемую банку. – Но как только вы снимете эту этикетку, будет уже другой бренд». Исследования показали, что людям намного больше нравится, когда они знают, что пьют настоящую Coca-Cola, а не похожую на нее подделку{157}.
Усилия Coca-Cola по маркетингу своего бренда были скромны на протяжении большей части 1970-х, когда Данн наблюдал, как его отец привлекает звезд спорта к участию в рекламе. Но 1980 год стал для нее переломным – так же как для уровня ожирения в США. В том году Coca-Cola перешла со столового сахара на кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, который был дешевле и лучше смешивался с концентратом. Почтенный, но стареющий председатель правления Роберт Вудрофф выбрал на пост СЕО неулыбчивого надсмотрщика родом с Кубы – Роберто Гоизуэта. И в том же году Coca-Cola активизировала маркетинг, увеличив рекламный бюджет более чем вдвое – в 1984 году он составил 181 миллион долларов.
Менеджер по маркетингу тех лет, Серхио Займан, беспощадно преследовал потребителей. При нем Coca-Cola наняла Билла Косби, чтобы рекламировать продукт компании как «настоящий» напиток (подразумевая, что Pepsi – ненастоящий). Они разработали под Рождество упаковки из 12 бутылок, похожие на красиво оформленные подарки, а затем, в лучших традициях маркетинга «равных возможностей», сориентировали рекламу на мусульман, запустив ее в ночное время во время праздника Рамадан, когда люди воздерживаются от пищи и питья до захода солнца. В своей книге «Конец маркетинга, каким мы его знаем»[19], посвященной его войнам с Pepsi, Займан утверждал, что назначение маркетинга в том, чтобы «продавать больше продукции большему числу людей, делать это чаще и по более высоким ценам. Некоторые маркетологи скажут, что это невозможно, но тем не менее их задача – продать все, что компания может произвести с выгодой для себя, руководить окупаемостью вложений и используемых активов».
Чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб безжалостного маркетинга Coca-Cola, Займан рассказал историю кризиса в Мексике в 1994 году, когда правительство девальвировало песо. Он катался на лыжах, когда услышал мрачную новость, и со всех ног бросился к телефону, чтобы позвонить Дугласу Айвестеру, президенту Coca-Cola. Он призвал Айвестера проконтролировать, чтобы дилеры в Мексике не сокращали маркетинговые кампании. В одночасье богатые стали беднее, а бедные вынуждены были выживать при резко выросших ценах. Но Займан считал это поводом больше работать, чтобы заставить и тех и других пить Coca-Cola. По его словам, компания боролась только за доходы, а не за долю рынка или место в потребительском сознании. Она собиралась конкурировать со всеми продуктами на рынке Мексики; нужно было убедиться, что потребители не забыли купить баночку Coca-Cola{158}. Стратегия отлично сработала. Продажи Coca-Cola не упали вместе с мексиканской экономикой; они росли – в три раза быстрее, чем у конкурентов. Мексиканцы с разным уровнем доходов реагировали на рекламу напитка[20].
Целевой маркетинг Coca-Cola в США был не менее безжалостным и назойливым. «Почему Coca-Cola дает рекламу? – спросил меня Данн. – Или McDonald’s? Потому что вы либо наступаете, либо отступаете. Мы составляем большие концептуальные карты и смотрим на разные характеристики товара, который продаем, и коммуникационные стратегии. Коммуникации призваны добиться того, чтобы целевой потребитель выбирал ваш продукт, а не товар конкурента. Актуальность, отличительные особенности и позиция в конкурентной борьбе – важные компоненты нашей компании сегодня».
Более интенсивный адресный маркетинг Coca-Cola сосредоточился на двух параметрах. Первым было потребление на душу населения (сколько напитка в среднем люди употребляли в год). Это давало компании представление о ее успехах с учетом роста населения. Просто продавать больше газированной воды было недостаточно. Потребление «на человека» должно было расти. Вторым параметром оказалась доля рынка. «Все остальное вытекало отсюда, – говорит Данн. – Если ваши показатели потребления на человека росли и вы отхватывали все большую долю рынка, вы зарабатывали». Для акционеров Coca-Cola годы с 1980 по 1997-й были особенно удачными. Продажи увеличились более чем в четыре раза, с 4 до 18 миллиардов долларов. Потребление на человека тоже впечатляло. К 1997 году американцы в среднем пили более 200 л сладкой воды в год, и Coca-Cola контролировала почти половину продаж газированных напитков, заполучив 45 %-ную долю рынка. Рост потребления, с 1970 года более чем вдвое, имел ошеломительные последствия для здоровья нации. На диетические напитки приходилось только 25 % продаж. В год люди потребляли более 150 л сладкой газировки. А это 60 тысяч калорий и 3700 чайных ложек сахара на человека{159}.
К 1994 году Coca-Cola усилила маркетинговые мероприятия из-за конкуренции новых продуктов – подслащенных чаев и спортивных напитков. Даже вода в бутылках осложняла рост потребления газировки. Все чаще Данн оказывался участником мероприятий, направлявших маркетинговую мощь Coca-Cola на особенно бедные и уязвимые слои населения, где потребление, казалось, не знало пределов. В Новом Орлеане люди пили вдвое больше газированной воды, чем в среднем по стране. В Риме (Джорджия) потребление на человека составляло 1000 бутылок – почти три порции Coca-Cola в день. Разумеется, для описания такого поведения руководство Coca-Cola никогда не пользовалось словом «зависимость». Пищевая промышленность предпочитает не говорить о ней. Для описания своих самых уважаемых клиентов они выбрали термин, который навевает образ наркомана, ищущего дозу.
В военной атмосфере штаб-квартиры Coca-Cola в Атланте этих потребителей называли не «лояльными клиентами». О них говорили как об «активных пользователях», и их значение для Coca-Cola объяснялось принципом, названным по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето. Он создал математическую формулу, описывающую неравное распределение богатства в своей стране, заметив, что 80 % земли в Италии находится в собственности 20 % людей. С потреблением газировки дело обстояло так же. 80 % мирового объема приходилось на 20 % населения. «База активных пользователей очень важна для вашего бизнеса», – говорит Данн{160}.
«Вторая наша модель называлась “напитки и пьющие”. Сколько у меня пьющих и сколько они потребляют. Если вы потеряете одного из таких активных пользователей, кто-то решит отказаться от Coca-Cola, сколько “пьющих” (при низкой скорости прироста) нужно будет привлечь, чтобы компенсировать потерю. Ответ – очень много. Эффективнее заставить уже существующих клиентов пить больше».
Один из помощников Данна, Тодд Путман, который работал в Coca-Cola с 1997 по 2000 годы, сказал, что его поражала жестокость, с которой компания преследовала потребителей{161}. Целью стало не просто опередить конкурента; Coca-Cola стремилась обогнать все остальные напитки, в том числе молоко и воду. «Для меня это было запредельно, – говорит Путман. – Мы не пытались получить долю рынка. Мы не пытались опередить Pepsi или Mountain Dew. Мы хотели сокрушить всех»{162}.
А когда дело дошло до потребления напитка на душу населения, усилия отдела маркетинга свелись к одному вопросу: «Как нам заливать больше тел большим количеством литров с более высокой частотой?»
Погоня предполагала манипуляции ценой с целью взвинчивания спроса. Страна, как выразился Данн, стала «полем боя». Например, в выходные Дня памяти того же года в Сан-Франциско литр Coca-Cola мог продаваться за 1 доллар 59 центов, а в Лос-Анджелесе – всего по 99 центов, в зависимости от данных компании о потребительском спросе и привычках во время этого праздника. Однако, преследуя активных пользователей, Coca-Cola вышла за рамки простого ценообразования. Она нацелилась на группу людей, которые еще не решили, что им больше нравится – Coke или Pepsi. Это были будущие активные пользователи, чьи привычки и лояльность к бренду еще не сформировались, и компания преследовала их, как никого и никогда прежде.
«Подростки стали полем битвы за узнавание бренда», – говорит Данн.
В гонке за детьми, которая поначалу давала Данну ощущение комфорта, был один нюанс. Компания одной из первых стала применять в своей рекламе предупреждающие надписи и категорически отказалась от продвижения продукта детям до 12 лет. Coca-Cola воздерживалась от размещения рекламы на ТВ, радио, в мобильных телефонах и интернете – везде, где большую часть аудитории составляли дети 11 лет и младше. В 2010 году они даже ужесточили политику, снизив порог: теперь Coca-Cola не появляется в программах, где дети до 12 лет составляют всего треть зрителей.
Компания рекламирует эту политику как часть программы социальной ответственности, куда входит все: от эффективного использования электроэнергии до экономии воды в регионах с ее дефицитом и продвижения «активного и здорового образа жизни» (от производства для детей напитков с низким содержанием калорий, в том числе воды в бутылках, до запуска кампании под названием «Двигайся в такт», продвигающей танцы как вид физической нагрузки). «На планете более 680 миллионов подростков, – говорится на сайте Coca-Cola. – Инвестиции в будущее – одно из самых важных вложений».
Рекламная политика, по словам Данна, была предметом гордости сотрудников Coca-Cola{163}. Но добровольное ограничение в отношении детей имело свои пределы. Оно относилось только к рекламе в СМИ, но не к бесценной маркетинговой идее, придуманной Робертом Вудроффом: дети в особые моменты. «Да, Coca-Cola присутствует на бейсбольных стадионах и везде, где бывают дети»{164}, – говорит Данн. Более того, когда этим детям исполнялось 12, еще до того, как они официально становились подростками, они вливаются в 680-миллионную армию вполне законных мишеней для маркетинга Coca-Cola.
«Как только им исполнялось 12, мы внезапно нападали на них, как стая волков»{165}, – сказал Путман.
Во многих отношениях подростки – еще более легкая мишень, чем дети помладше. Начиная с 12 лет у них больше карманных денег, они ходят в школу и обратно самостоятельно и часто выходят на обед. А главное, у них формируются симпатии и антипатии, которые будут определять их личность всю оставшуюся жизнь. Разумеется, Coca-Cola изучала эти показатели и планировала свои кампании соответственно. «Скажем, дети начали пить 250 банок в год, – сказал мне Данн. – Они, как правило, сохраняют такое потребительское поведение на всю жизнь. С этого момента начиналась битва, потому что выбор бренда, как правило, происходит до того, как человек достигает возраста 15–18 лет».
При всей важности подростков для Coca-Cola в деле формирования лояльности к бренду большая часть маркетинговых усилий была направлена на молодежь. Цель заключалась в увеличении потребления. В этом вопросе Coca-Cola ничего не делала на авось{166}. Она создала отдельную структуру, чья задача состояла в наведении маркетологов на их цели с точностью лазерного прицела. Ее назвали Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по исследованиям розничной торговли Coca-Cola), и она занимается тем, что при помощи психологии шопинга определяет, как сделать подростков и взрослых более податливыми. Газировка уже соперничает с хлебом по уровню продаж в продуктовых магазинах и опережает другие основные продукты питания вроде молока, сыра и замороженных продуктов. Однако в 2005 году этот Совет выпустил одно из самых крупных исследований покупательских привычек США, и оно пестрило рекомендациями продуктовым магазинам увеличивать продажи газированных напитков. Исследование включало «карту плотности покупателей» в яркой желто-красной гамме, где отмечены «горячие точки», куда ходит большинство покупателей. Войдя в центральную дверь, они обычно начинают с правой стороны, движутся против часовой стрелки и, что удивительно, от задней части магазина к передней. Основные стойки должны размещаться ближе к задней части магазина, по правую сторону. В центральной части магазина обычно поток людей меньше, и в докладе эту область назвали «мертвой зоной».
В своем исследовании Coca-Cola также призывает продуктовые магазины найти способы заставать покупателей врасплох. Федеральные чиновники из сферы здравоохранения, которые борются с эпидемией ожирения, советуют потребителям никогда не ходить в магазин без списка покупок, который помогает предотвратить инстинктивное побуждение загрузить тележку сладкими, солеными и жирными закусками. Но исследование Coca-Cola предлагает многочисленные приемы, способные «зацепить» даже самого осторожного потребителя. «Привлекайте покупателя с самого начала». Предлагается разместить гигантские, яркие изображения газировки в передней части справа, где поток максимальный. Они должны располагаться вне ряда, где обычно стоят газированные напитки. Жевательная резинка, конфеты и журналы не должны занимать всю самую ценную часть магазина – зону касс, где покупательный импульс, как правило, наиболее силен. Высокие холодильники, набитые газировкой, должны размещаться в непосредственной близости от кассовых аппаратов. «60 % решений о покупке в супермаркетах абсолютно спонтанны, – говорится в исследовании Coca-Cola. – Все, что заставляет потребителя принять решение быстрее, проще и лучше», поможет стимулировать незапланированные покупки.
Много лет Coca-Cola обращала особое внимание на то, как зависят продажи от пола, расы и возраста потребителей. Данн сказал мне, что компания углубила свои демографические познания, изучив данные карт лояльности клиентов в сетевых супермаркетах. «Мы могли бы определить по корзине, по рынку, по демографическим параметрам, что именно покупают люди, – говорит Данн. – А потом мы делали им целевые предложения, основанные на том, что они скорее всего будут потреблять. Купите 2 л Coca-Cola, получите бесплатный пакетик картофельных чипсов или что-то в этом роде».
Потребители в исследовании делятся на пять основных групп – от сельских жителей до обитателей дорогих пригородных районов и городской бедноты. Представлены подробные сведения о предпочтениях каждой группы в плане напитков, чтобы продуктовые магазины могли соответственно адаптировать свои витрины. Новые энергетические напитки имеют наилучшие шансы понравиться «городскому покупателю из высших слоев», а «городской бедноте» и «сельским жителям» больше по душе газировка. В зависимости от характеристик клиентов «у каждого магазина своя уникальная ДНК».
Возможно, наибольшее влияние на покупательские привычки Coca-Cola оказывает в мини-маркетах, или магазинах шаговой доступности. Они бывают самых разных видов: от семейных лавочек в центре города до сетевых магазинов в пригороде, где можно купить продукты и заодно заправить машину. Кроме продуктов первой необходимости там есть те, где больше всего соли, сахара и жиров. По мнению диетологов, эти магазины для ожирения – все равно что наркопритоны для кокаиновой эпидемии. Мини-маркеты привлекают маленьких детей и подростков, потому что они ближе к дому и там продают порционные напитки. Внутри все расположено так, чтобы привлекать внимание детей на каждом шагу. Продукты, составляющие основу питания, – рис, консервированные супы и хлеб, – находятся в задней части. Впереди – как правило, у двери – сложены бутылки с газировкой, рядом с ними чипсы и выпечка. Автомат с газировкой у одной из стен и недорогие конфеты рядом с кассовым аппаратом призваны вытянуть всю оставшуюся мелочь. В больших городах есть тысячи магазинчиков, расположенных вблизи школ, чтобы привлекать детей по дороге туда и обратно.
При всей важности роли, которую магазины шаговой доступности играют в здоровье людей, они не завоевали бы такой популярности самостоятельно. Их количество выросло в 1980-е как прямой результат маркетинговых стратегий, разработанных Coca-Cola и Pepsi, а также производителями закусок вроде Frito-Lay и Hostess. У этих компаний есть специальные отделы, чьи сотрудники посещают магазины каждую неделю, привозя свои продукты. Их зарплата зависит от того, сколько они продадут, поэтому они раскладывают товар, протирают витрины и стараются повысить заметность своих продуктов, следя, чтобы ничто не посягало на их места. На самом деле эти стойки и автоматы, как правило, собственность компаний. Я познакомился с владельцем одного мини-маркета в Филадельфии, который пытался «оздоровить» ассортимент, выложив на передний план бананы, но бригада доставки газировки отчитала его, заявив, что это пространство – их собственность. Однако редкий владелец мини-маркета будет смотреть на поставщиков газировки с каким-либо иным чувством, кроме глубокой симпатии. Газировка и закуски – не просто самые выгодные товары; благодаря им такие магазины становятся «дойными коровами». Представители пищевой отрасли говорили мне, что мини-маркеты теперь продаются и покупаются синдикатами, которые дают кредиты по завышенным ставкам, из-за чего владелец вынужден обеспечивать как можно больше прибыли.
У маркетинговой стратегии, породившей этот бум, есть название: «вдоль по улице». Имеется в виду езда на грузовике из одного конца улицы в другой, от магазина к магазину. Для производителей газировки и закусок цель была не просто в том, чтобы продать больше; они хотели завоевать лояльность детей, часто посещающих магазины. Фраза «вдоль по улице» стала призывным кличем среди маркетологов, стратегией, к которой они то и дело возвращались, чтобы повысить продажи и расширить свою клиентскую базу. «Этим занимались и Coca-Cola, и Pepsi, и производители конфет не отставали, – говорит Данн. – Все пищевые компании начали формировать стратегию вокруг употребления пищи, и по мере активизации их усилий продажи в магазинах росли. Возникали огромные сети мини-маркетов. Так что теперь даже в огромных городах на каждом углу есть магазин шаговой доступности»{167}.
«Вы начинаете понимать, что чем движет, – продолжает Данн. – Предпочтение газировки и закусок определяет их наличие в магазинах или наоборот? Никто из игроков не задумывается, полезно ли съедать пакет куриных крылышек и пакетик картофельных чипсов и выпивать двухлитровую бутылку Coca-Cola. Они думают: “Вырастут ли продажи?”»
В 2005 году научно-исследовательское подразделение Coca-Cola решило ответить на этот вопрос при помощи нового исследования покупательских привычек, на этот раз посвященного владельцам мини-маркетов{168}. Главной его темой стало «формирование лояльности со сменой поколения». Выяснилось, что самый выгодный клиент из тех, кто входит в дверь, – не тот, на кого может подумать владелец.
«Кто дороже для вашего магазина? – говорится в исследовании. – 32-летний, только что потративший более 10 долларов, или подросток, купивший газировку, бутерброд и шоколадку? Как ни странно, подросток сегодня стоит почти столько же, сколько и покупатель старше 30. Он тратит меньше, но чаще приходит. Если мини-маркеты могут удержать подростков, когда им исполнится 20, эти клиенты принесут большую прибыль. Даже в пригородах, где чаще всего подростки 16 лет и старше посещают мини-маркеты, чтобы купить бензин, они хотят одновременно и “заморить червячка”, и это желание дает огромные возможности для роста. Подростки покупают немного бензина, но много раз в месяц. Розничные торговцы должны воспользоваться частотой их посещений, облегчив им доступ в магазин».
Дети всегда означали возможность сформировать пожизненную лояльность к бренду. Или, как сказано в исследовании, «подростки находятся на решающем этапе кривой понимания, как стать самим собой».

 

Джеффри Данна не было рядом, когда выводы этого исследования подтвердили то, что он уже знал.
Однажды в 2000 году в угловой кабинет Данна в комплексе штаб-квартиры Coca-Cola неожиданно доставили книгу, и она привела в движение цепь событий, которые превратили его из преданного солдата в неверующего{169}. Книга называлась «Очищение организма»[21], и в авторский коллектив входили два врача из Нового Орлеана. Они утверждали, что быстрый рост потребления сахара привел к массовому подрыву здоровья американцев и во многом тут виновата газировка. На фоне стремительного роста взрослого и детского ожирения за последние 35 лет потребление газировки почти утроилось. Десять чайных ложек сахара содержится в обычном напитке. Но многие ли из вас насыпают столько сахара в стакан чая? Даже при смешивании с полезными продуктами, по утверждению врачей, сахар в газированной воде заставляет организм откладывать калории в виде жира.
Данн взял книгу домой почитать, и, пока он перелистывал страницы, в голове его крутились две мысли: тут есть рациональное зерно, и это нехорошо.
В том же году он обручился с женщиной, которая только усугубила его сомнения. Она была свободомыслящей, стройной как тростинка, не употребляла сахара вообще и крайне негативно относилась к вредной пище. Она неоднократно ездила в тропические леса Амазонки и каждый раз возвращалась домой с новыми аргументами в пользу того, почему Данну следует найти другое применение своим талантам. «Я собираюсь жениться на ней, я читаю эту книгу и при этом вот-вот стану следующим президентом компании», – сказал он.
В начале 2001 года в возрасте 44 лет Джеффри Данн уже руководил более чем половиной продаж компании объемом 20 миллиардов долларов, занимая пост президента и операционного директора Coca-Cola в Северной и Южной Америке. Он часто ездил в Мексику и Бразилию, где недавно компания начала принимать меры для повышения потребления ее продукта. Бразилия была рынком с огромным потенциалом, стремительно растущей экономикой и множеством молодежи, готовившейся стать новым средним классом. Но многие бразильцы еще жили в пригородах, имели мало средств и плохо были знакомы с полуфабрикатами и фастфудом. Стратегия компании заключалась в том, чтобы завоевать пригороды, перелив напиток в бутылки меньшего объема – всего 200 мл, но более доступные, стоимостью 20 центов{170}. Не одна Coca-Cola считала Бразилию золотой жилой и осваивала стратегию миниатюризации. Пищевые гиганты Nestlé и Kraft тоже уменьшали упаковки многих своих продуктов, от Tang до лапши быстрого приготовления Maggi, и продавали их по более низким ценам. Nestlé запустила батальоны дам, которые ходили по баррио[22] и разносили американские продукты быстрого приготовления и полуфабрикаты по домам. Они соблазняли людей, стремившихся влиться в средний класс, хотя по-прежнему готовивших «с нуля». Но Данна заботила только Coca-Cola, и, когда он шел по одному из главных целевых районов, обедневшему баррио в Рио-де-Жанейро, его вдруг осенило. «Голос в моей голове произнес: “Этим людям нужно многое, но Coca-Cola им не нужна”. Меня чуть не вырвало. С этого момента мне разонравилась моя работа».
Он вернулся в Атланту, полный решимости начать перемены. Он не хотел отказываться от бизнеса, но желал переориентировать компанию на более здоровый подход. Во-первых, он придумал Dasani, «дочку» Coca-Cola, производившую воду в бутылках. Затем он настоял на прекращении торговли газировкой в государственных школах, где финансовые выгоды от продажи напитка вскоре стали слишком очевидны. Независимые компании, которые разливали Coca-Cola по бутылкам, считали его планы реакционными. Председатель самой крупной из них, Саммерфильд Джонстон, написал письмо директору и правлению Coca-Cola, призывая наказать Данна. «Он сказал, что мой поступок – худшее из всего, что он видел за 50 лет в бизнесе{171}. И что я всего-навсего хотел успокоить сумасшедших левых чиновников школьных округов, которые пытались помешать людям пить их любимую Coca-Cola, – говорит Данн. – Он сказал, что я позор для компании и меня надо уволить».
В феврале 2004 года компания подверглась реструктуризации, и Джеффри Данна уволил один из его соперников на должность президента – Стивен Хейер{172}. Перед уходом Данн произнес последнюю речь перед коллегами, которые собрались в зале попрощаться. «Я спросил Питера Уберрота, члена правления и отчасти моего наставника. Я сказал: “Им это не понравится, но я очень хочу попрощаться. Компания была частью моей семьи с самого рождения”. Так что когда Стив обошел меня, я, проходя мимо, обнял его и шепнул ему на ухо: “Спасибо”. Он посмотрел на меня и спросил: “За что?” И я ответил: “Ты сделал для меня то, чего я никогда бы не сделал сам. Я бы никогда не ушел из Coca-Cola”».
Данн сказал мне, что говорить о бизнесе Coca-Cola сегодня нелегко и, учитывая, что он продолжает работать в пищевой промышленности, рискованно. «Как-то не хочется, чтобы они на меня разозлились, – сказал он. – Я не имею в виду, что окажусь в конечном итоге на дне залива. Но кое к чему они не могут относиться с юмором. Это очень, очень агрессивная компания»{173}.
Данн не считает себя болтуном – во всяком случае, не таким, как инсайдер из табачной отрасли, обвиняющий свою компанию в манипуляциях с никотином для усугубления зависимости. «Я, может, и знаю об этом больше других, – говорит он, – но это не камень за пазухой. Камень – вот он. Его не прячут. Это суть Coca-Cola».

 

27 апреля 2010 года Джеффри Данн вошел в гостиницу Fairmont в Санта-Монике с проектом новой закуски для США. Он встречался с тремя руководителями Madison Dearborn Partners, частной акционерной компании из Чикаго с большим продуктовым портфелем, включающим много разных наименований. Незадолго до этого они пригласили Данна на должность управляющего одним из своих последних приобретений – производителем продуктов питания в соседней долине Сан-Хоакин – и вылетели в Калифорнию, чтобы узнать его планы в области маркетинга продуктов компании.
Однако, сидя в конференц-зале с прекрасным видом на Тихий океан, люди из Madison слушали речь, какую им никогда не доводилось слышать прежде. Данн, конечно, казался им очень внушительным. Его резюме восхищало. За 20 лет в Coca-Cola он определенно приобрел первоклассные навыки маркетинга, и в своей презентации он все их продемонстрировал{174}.
Он говорил о наделении продукта характером – смелым, резким, уверенным, умным и немного агрессивным, который должен сообщать потребителю: это самая совершенная закуска. Он подробно рассказал, как будет продвигать продукт особому сегменту – 146 миллионам американцев, для которых перекус стал необходимостью, тем, кто, по его словам, «постоянно привносят что-то новое в свой ритуал перекусывания, пробуя очередной продукт, когда он привлекает их внимание».
Он помог инвесторам представить себе этих людей визуально, показав на экране их выдуманные биографии. Целевой аудиторией были Обри, 34 лет от роду, активная мама, которая хочет дать своим детям «все самое интересное в мире» и кормит их Oreo, Go-Gurt и фруктами в сиропе Delmonte; Кристина, 27 лет, занятой профессионал, любящая Starbucks, смесь из сухофруктов и орехов и новый продукт – чипсы без вкуса, которые подаются с разнообразными соусами; студент колледжа Джош, 23 лет, только что стал жить самостоятельно, в поисках приключений «заправляется» Doritos и Mountain Dew Code Red.
Он объяснил, как в рекламной кампании, разработанной специально для этой закуски, будут использоваться подобные истории, где прозвучит тщательно продуманная ключевая фраза: «Вот чем стоит перекусить». Он рассматривал и другие варианты, в том числе «съешь-ка это» и «перекуси-ка этим», но слово «стоит» давало больше пищи для размышлений. «Для оценки и переоценки в культурной среде мы используем именно язык, – сказал он. – И эта фраза сработает лучше».
Затем он изложил подробности предполагаемого вывода продукта на рынок, в том числе покупку рекламного времени на каналах House, CSI и Survivor, запуск «партизанской» рекламной кампании с собственной видеоигрой, посвященной продукту, рекламу в сети при помощи блогеров, а также «посев» на всевозможных форумах для более раннего «урожая».
Через 45 минут он закончил. Выключил последний слайд. И поблагодарил присутствующих.
Для руководителей из Madison это была типичная встреча, не считая того, что Данн был на голову выше тех управляющих брендами, с которыми они привыкли иметь дело. Однако загвоздка крылась в самой закуске, которую Данн собирался продвигать. Это было не новое варево из соли, сахара и жиров, чья привлекательность была хорошо известна этим инвесторам. В продуктовый портфель Madison стоимостью 18 миллиардов долларов входила крупнейшая франшиза Burger King в мире, сеть стейк-хаусов Ruth’s Chris и производитель продуктов быстрого приготовления под названием Pierre, чья линейка включает абсолютного лидера продаж в сегменте полуфабрикатов для употребления на ходу Jamwich: массу из арахисового масла и желе, которая поставляется замороженной, не имеет корочки и содержит четыре вида подсластителей, от декстрозы до кукурузного сиропа.
А Данн предлагал продавать морковь. Обычную, свежую, безо всяких добавок. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодую морковь, очищенную, промытую, упакованную в пакеты. Морковь была противоположностью Coca-Cola. Она не продавалась только из-за того, как ее продвигали. Чтобы это исправить, сказал Данн, понадобится прибегнуть к испытанным методам маркетинга полуфабрикатов.
«Мы будем работать с ней как с закуской, а не как с простым овощем, – сказал он инвесторам. – Мы применим правила, используемые для вредной пищи, в качестве модели для продвижения морковки. Мы выступим за пищевое поведение, уместное при потреблении вредной пищи, но при этом против системы ее производства в целом».
Описывая эту новую сферу деятельности, Данн рассказал мне, что это его покаяние за годы в Coca-Cola. Как он выразился, «я плачу свой кармический долг». Однако в тот день в Санта-Монике люди из Madison думали о продажах. Они приехали из Чикаго, чтобы послушать про этот ход, и он им понравился. Они уже согласились купить одного из двух крупнейших производителей молодой моркови в стране и наняли Данна для руководства всем предприятием{175}. Теперь, после его речи, они вздохнули с облегчением. Данн понял, что маркетинговые уловки, принятые в отрасли, будут наиболее эффективны. Он обратился к набору хитрых приемов, освоенных за 20 лет в Coca-Cola, где понял одно из самых важных правил в сфере производства полуфабрикатов: продажа пищи значит не меньше, чем сама пища. Если не больше.
В конце февраля 1990 года, в понедельник, в 14:00 12 членов высшего руководства Philip Morris собрались в конференц-зале в центральном офисе компании в деловом районе Манхэттена{176}. Строгого вида 26-этажное здание из серого гранита располагалось на Парк-авеню прямо напротив главного входа Центрального вокзала Нью-Йорка и всем своим видом показывало финансовое благополучие компании. Были там подземная парковка для руководителей, холл с высокими потолками, украшенный множеством работ, специально отобранных Музеем Уитни[23], а из южной части здания открывался прекрасный вид на нью-йоркскую гавань. Будучи центральным офисом крупнейшей в мире табачной компании, здание также располагало удобствами для курящих сотрудников: большинство помещений было оборудовано потолочными вентиляторами. Встреча руководителей проходила на последнем этаже, в зале заседаний, где шесть столов были сдвинуты вместе, образуя единый блок, а рядом с каждым местом лежали блокнот, ручка и стоял стакан воды. Эти 12 мужчин и были мозговым центром Philip Morris. Они называли себя Комитетом по вопросам продуктов и собирались раз в месяц, чтобы выслушать управляющих и узнать о положении самых важных брендов в портфеле компании.
CEO компании Хэмиш Максвелл по обыкновению занял свое место. Рядом с ним были двое его предшественников – Джозеф Куллман и Джордж Вейсман. Они, несмотря на свой преклонный возраст, продолжали работать и занимали посты советников{177}. Куллман, правнук немецкого производителя сигар, первым заложил основу для расширения сферы деятельности компании, приобретя в конце 1960-х Miller Brewing Company. Вейсман, куривший две пачки сигарет в день и даже успевший поработать журналистом в издании Star Ledger в Ньюарке, участвовал в создании мужественного образа сигарет Marlboro и, заняв в 1978 году пост CEO, сказал свою знаменитую фразу: «Я не ковбой и верхом не езжу, но мне нравится думать, что я обладаю свободой, которую и символизирует Человек Мальборо. Он не из тех, кто целый день проводит у станка. Он независим от техники. Он свободен».
В этом месяце собрание вел один из непосредственных подчиненных Максвелла Джеффри Байбл, 52-летний финансовый управляющий родом из Австралии. Сам бы он не стал CEO в течение еще четырех лет, но роль председателя собрания переходила по кругу от одного члена Комитета к другому. Было весьма кстати, что именно Байбл возглавлял это заседание, большая часть которого была посвящена не сигаретам, а другим продуктам компании. Месяцем ранее Максвелл попросил его вплотную заняться недавним пополнением – и получить над ним контроль: огромным и беспорядочным разделом продуктов быстрого приготовления.
Благодаря приобретению General Foods и Kraft 10 центов из каждого доллара, который американцы тратят на бакалейные товары, теперь принадлежали Philip Morris. Это заметно сказалось на отчетности табачного гиганта. Компания накопила огромное количество денежных средств от продажи сигарет и рассматривала производство продуктов питания как способ расширить ассортимент и заставить деньги работать. Когда в 1989 году завершилось слияние двух пищевых гигантов, их совместный годовой оборот в размере 23 миллиардов долларов составлял 51 % от совокупного дохода Philip Morris{178}. Продукты питания не просто стали одним из важнейших направлений деятельности компании. В один момент руководители табачного гиганта стали также контролировать и крупнейшую продовольственную компанию в стране, управляя такими известными и популярными брендами, как Cool Whip, Entenmann’s, Oscar Mayer, Lunchables, Shake ’n Bake, Macaroni & Cheese, Velveeta, Jell-O, Maxwell House, Tang, а также линейкой готовых завтраков Post, включавшей Raisin Bran, Grape-Nuts и Cocoa Pebbles.
С тех пор в повестке каждого из этих ежемесячных заседаний, которая когда-то была очень выдержанной, уделялось все больше времени внимательному изучению различных отделов бакалейных магазинов. Куда бы руководители Philip Morris ни бросили взгляд, везде они видели только непрекращающуюся борьбу за сферы влияния. Во время подготовки к этой встрече управляющие продуктовыми торговыми марками дни напролет прорабатывали различные варианты стратегий, готовили графики продаж и отчеты о дегустациях. При этом атмосфера во время встреч была спокойной и даже сердечной. Руководители Philip Morris, известные своим сильным бойцовским духом, были абсолютно уверены в своей победе в битве за преданность потребителя. В 1940-е дела у Marlboro обстояли из рук вон плохо – сигареты ушли с рынка, и многие считали их делом прошлого. Но после запуска в 1960-х рекламной кампании «Человек Мальборо» эти сигареты стали самыми продаваемыми в стране – и даже в мире. Более того, Джеффри Байбл начал сочувствовать управляющим подразделения Kraft General Foods (название позже сократилось до Kraft Foods), которые отражали бесконечные атаки множества конкурентов. Он много времени работал совместно с торговыми агентами Kraft General Foods и пришел в ужас от трудностей, с которыми они сталкивались: от необходимости убеждать владельцев продуктовых магазинов выделить им место на полке до создания «эмоциональных зацепок» в рекламных материалах и оформлении упаковки (ведь они тоже помогают сделать выбор в пользу конкретных товаров).
С Джеффри Байблом я встретился в конце 2011 года в Гринвиче, в офисе, где он расположился после ухода из Philip Morris девятью годами ранее. Ему 73, он на 20 лет старше Джеффри Данна, бывшего руководителя Coca-Cola, но у обоих крепкое рукопожатие и отличный загар. Оба очень разборчивы в еде и не употребляют большинство продуктов, которые продают их компании. Данн излучает свойственную калифорнийцам непринужденность, а в Байбле сквозит его австралийское воспитание. Оба известны в своих кругах как беспощадные воины, инстинктивно бьющие в самое уязвимое место и не терпящие глупостей.
Когда Байбл сел за стол, где он следит за рынком ценных бумаг и ведет дела, один момент привлек внимание, а вернее, его отсутствие: там не было пепельницы. До 2000 года он выкуривал по пачке сигарет в день, но потом отказался от этой пагубной привычки по совету врача. «Мы были счастливы, потому что нам принадлежал крупнейший в мире табачный бренд, – рассказал он мне. – Магазины шли на все, чтобы заполучить нас. В случае с продуктами питания все иначе: вы изо всех сил стараетесь попасть в этот бизнес. Я был в шоке, узнав, как закупщики из разных продуктовых сетей относятся к компаниям, даже таким крупным, как Kraft и General Foods. Это жестокий бизнес. “Что вы здесь делаете? Я вам еще в прошлый раз сказал убираться из моего офиса. Ваше предложение ужасно, вон!” И от закупщика мяса вы переходите к закупщику майонеза, и он говорит то же самое».
Чтобы разрекламировать пищевые продукты, нужно очень постараться. При продвижении табачных изделий все иначе – достаточно идеалистичного образа, вроде бывалого ковбоя из рекламы Marlboro. «По сути сигареты ничем не отличаются от продуктов питания, а их реклама кажется покупателю более внушительной, чем реклама еды{179}, – говорит Байбл. – Вы должны придумать, как представить еду и ее достоинства в лучшем свете. Нельзя просто сказать: “Продукт полезен, потому что в нем содержатся такие-то ингредиенты и он вас взбодрит”. Поэтому-то и нужно придумывать разные варианты одного и того же, поэтому-то люди покупают и употребляют эти продукты».
Памятуя об этих трудностях, члены Комитета потратили всего несколько минут на проработку планов по продвижению сигарет Marlboro в Гонконге и бренда L&M в Германии и ненамного больше времени на обсуждение одноразовых бутылок объемом 200 мл, которые Miller представила в южных и восточных штатах США. Члены Комитета хотели убедиться, что эти регионы рассматриваются в качестве «стабильных рынков сбыта пива в такой таре». Затем внимание переключилось на еду. В частности, началось обсуждение одной из самых прибыльных категорий – фруктовых вод. Потребители ежегодно тратят около миллиарда долларов на порошковые напитки, и доля принадлежащих компании брендов Kool-Aid, Country Time и Tang составляла 82 %. Но когда Байбл и другие члены комитета открыли папки, желая ознакомиться с наработками и графиками по каждому из напитков, Kool-Aid показался особенно уязвимым. Он был эдаким приветом из 1950-х, когда был создан талисман ароматизированного напитка, улыбающийся кувшин, он же Kool-Aid Man. Он пытался с помощью своих беззаботных и милых выходок бороться с Coca-Cola и Pepsi. Теперь позиции Kool-Aid, по-видимому, серьезно пошатнулись: полные решимости бренды с меньшей долей рынка всеми силами старались сократить его прибыль. Задача же комитета была в том, чтобы не допустить этого, и руководители Philip Morris молча слушали предложения менеджеров, работающих с Kool-Aid, которые рассказывали о первом шаге из целой последовательности действий, которые поражали одновременно и охватом, и стратегией.
Основная мысль всех схем была схожей. Все эти напитки такие же сладкие, как Coca-Cola, но их нельзя продвигать так же, учитывая растущую обеспокоенность общества количеством сахара в них. Чтобы продать их детям и родителям, менеджеры по торговой марке, работающие в Philip Morris, использовали нечто особенное для создания тяги. Они применили фрукты, а точнее – их имитацию, для создания еще более мощного образа: пользы для здоровья.

 

В том, что руководители табачной компании думали, как спасти Kool-Aid, была своя ирония. Напиток был придуман в 1927 году Эдвином Перкинсом из Небраски, а среди прочих его изобретений значится Nix-O-Tine, ужасная на вкус смесь трав и нитрата серебра, ставшая популярным средством для лечения табачной зависимости{180}. Но к продвижению Kool-Aid наверняка приложили руку гении маркетинга, усилия которых оценили бы и в Philip Morris и которые смогли бы задать нужный тон для очередных действий по возрождению напитка.
Перкинс был весьма меркантильным оптовым торговцем, поставлявшим в бакалейные магазины множество продуктов, в том числе бутилированные добавки для улучшения вкуса. Продавались они не очень хорошо. Перкинс, который любил поэкспериментировать со смесями и разного рода порошками, превратил добавки в пудру, которую можно было фасовать в небольшие пакетики. Это изобретение, которое тут же стало хитом продаж, он назвал Kool-Ade, позже переименовав в Kool-Aid. Американцы с готовностью приняли пакетики с искусственными вкусовыми добавками ярких цветов, вдобавок содержавшими сахар. Так продолжалось до начала Великой депрессии, после чего продажи резко упали. К тому времени Перкинс оставил работу над другими продуктами, сосредоточившись на Kool-Aid. Компания находилась на грани банкротства, когда Перкинсу пришла в голову гениальная мысль: он снизил цену пакетика с 10 центов до пяти. Сработало. Люди больше не считали Kool-Aid ненужным излишеством. При цене всего в пять центов эти пакетики стали для всех доступным удовольствием в сложное время. К 1953 году, когда компанию Перкинса приобрела General Foods, он производил более миллиона пакетиков Kool-Aid в день.
General Foods открыла для Kool-Aid куда более широкие перспективы. Американцы готовили и выпивали более двух миллиардов литров этого напитка в год, и вскоре Kool-Aid занял первое место в линейке безалкогольных порошковых напитков компании – годовой оборот достигал 800 миллионов долларов{181}. Но в 1980-х популярность бренда снова стала падать, и на этот раз дело было не в экономике. Причиной оказалась сладкая газированная вода – Coca-Cola и PepsiCo завлекали все больше детей бутилированными напитками. К тому же один из конкурентов General Foods обошел компанию на ее поле. В 1987 году General Mills представила Squeezit, новизна которого заключалась в новом типе упаковки. Каждая порция содержала 23 г сахара, и этот напиток яркого цвета оказался слаще, чем Coke, а дети сходили по нему с ума. За первый год продажи достигли 75 миллионов долларов, и это побудило управляющих супермаркетов выделить место на полках для каждого из 12 вкусов, которые General Mills выпустила за короткое время. Внезапно Kool-Aid был вытеснен с полок магазинов. Осознав всю серьезность ситуации, Байбл и продуктовый комитет Philip Morris придали первостепенное значение вопросу о коренном изменении ситуации.
Чтобы вернуть утраченные позиции, группа, работающая над Kool-Aid, создала собственную мягкую бутылочку, добавив один штрих: у нее изгибалось горлышко, и питье из нее становилось сплошным весельем. Новый продукт получил название Kool-Aid Kool Bursts. Во всех подробностях описав его членам комитета, менеджеры по торговой марке разработали точный план, нацеленный на опережение General Mills. Стратегия основывалась на стимулировании продаж, включая разнообразные способы воздействия на детей. С сигаретами этот номер уже не прошел бы. С 1965 года компании табачной промышленности всячески старались ослабить давление со стороны политиков в вопросах курения, не используя рекламные материалы, предназначенные для детей, например комиксы{182}. Однако это не помешало General Foods использовать те же журналы для продажи сладких напитков. Более того, компания создала очень популярную серию комиксов, состоявшую из шести выпусков, под названием «Приключения человека Kool-Aid» (The Adventures of Kool-Aid Man), изданием которых занималась Marvel Comics, а распространением, причем бесплатно, – сама General Foods. Рекламная кампания Kool Bursts пошла дальше{183}. General Foods располагала списками адресов для массовой рассылки писем напрямую детям, чтобы добиться лучшего результата при позиционировании. В пояснительной записке, адресованной членам комитета, менеджеры по развитию бренда Kool-Aid утверждали, что им понадобятся эти списки для работы в интересах Kool Bursts. «Используя списки рассылки, можно подогреть интерес детей к данному напитку с помощью особых событий».
Но действительно гениальным маркетинговым ходом была задумка, привлекшая внимание как детей, так и их мам. В большинстве случаев напитки производились с использованием сахара, искусственных ароматизаторов и консервантов{184}. Однако компания начала добавлять натуральный фруктовый сок. Согласно внутренним записям, сока было совсем немного, буквально половина столовой ложки, какие-то 5 % от общего состава. Но менеджеры точно знали, что даже незначительное количество фруктов с точки зрения маркетинга окупится сторицей{185}.
Ценность фруктов была доказана тремя годами ранее в ходе повторного позиционирования другого напитка General Foods, важным ингредиентом которого тоже был сахар, – Tang. В 1987 году, вскоре после того, как Philip Morris приобрела General Foods, менеджеры, работавшие над напитком, стали разливать его в маленькие коробочки, добавляя пару столовых ложек натурального фруктового сока. Сама коробка была украшена изображениями апельсинов и вишен. Обновленный продукт получил название Tang Fruit Box. Результаты превзошли ожидания, и касалось это не только продаж. В 1992 году Tang Fruit Box получил престижную награду в сфере рекламы за оригинальность кампании, которая позиционировала напиток как здоровый и забавный{186}. Слоган – «Скрытая полезность пищи» – был зарегистрирован General Foods для «безалкогольных напитков и порошков, сиропов и концентратов, использующихся при приготовлении напитков»{187}. Кроме капли натурального сока «полезность» продукта заключалась в витамине С, благодаря которому продавался оригинальный Tang. Мамами, которые покупали Tang Fruit Boxes, восхищались за то, что они незаметно давали детям полезные продукты под видом напитка, который сами дети считали просто развлечением. Это было похоже на другие уловки, на которые идут родители, чтобы незаметно накормить своих детей морковью, горохом или бобами. В рекламе это называлось «Четырьмя хитростями, с помощью которых мамы скрывают полезную пищу»{188}.
Продолжая работу над веселой, но полезной темой, менеджеры по развитию Kool-Aid не собирались ограничиваться добавлением нескольких капель сока. Kool Burst должен был вызывать образ свежих фруктов разными способами. Было создано множество добавок, имитирующих вкус и аромат разных фруктов, включая вишню, виноград, апельсин и так называемый «тропический взрыв», а технологи в лабораториях придавали им настолько соблазнительный аромат, схожий с настоящим, что при открытии бутылки напитки источали очень сильный фруктовый запах. Даже сами бутылки стали частью мифа о здоровье: на пластиковой упаковке виднелись очертания фруктов. Менеджеры уверили комитет в том, что все эти уловки, лишний раз напоминающие о фруктах, заинтересуют детей, а главное, их мам. «Для детей в возрасте 6–12 лет Kool-Aid Kool Bursts – напиток, больше других ассоциирующийся с весельем{189}, – утверждали они. – Веселье – это великолепный вкус Kool-Aid, фруктовый взрыв и интересная упаковка, из которой не скучно пить. Для мам Kool Bursts – “забавная бутылочка”, которая по душе их детям. С ней они уверены. Мамы могут доверять Kool-Aid Kool Bursts».
Руководители Philip Morris, входящие в комитет, спросили о пробной реализации продукта, а также поинтересовались, не стоит ли для каждого вкуса сделать бутылку соответствующего цвета{190}. Затем выделили работающей над напитком группе 25 миллионов долларов на маркетинговую кампанию, которая станет первым шагом на пути к победе Kool Bursts над Squeezit, продажи которого в первый год достигли 110 миллионов долларов. Уже в 1992 году Philip Morris хвасталась своими успехами перед акционерами, отдельно отметив, что подразделение, занимающееся разработкой напитков, показало «превосходные» результаты, «достигнутые благодаря выходу Kool-Aid Kool Bursts на общенациональный рынок»{191}.
Напиток Kool Bursts только подогрел интерес компании к маркетинговой мощи фруктов. К счастью для Philip Morris, приобретение General Foods обеспечило ей средства для работы в этом направлении. Теперь табачный гигант имел в своем распоряжении крупнейший и самый передовой исследовательский центр в индустрии продуктов быстрого приготовления. И в тот самый момент, когда члены Комитета дали Kool Bursts «зеленый свет», ученые в центре заканчивали работу над веществом, которое делало сахар еще слаще.

 

Здание, известное как Технический центр, было построено General Foods в 1957 году на месте старой и переполненной лаборатории в городе Хобокен, где 10 годами ранее Эл Клаузи изобрел не требующий варки пудинг Jell-O. Новый центр представлял собой четыре трехэтажных здания и располагался в красивом и просторном студенческом городке неподалеку от Тарритауна, в 40 км к северу от Манхэттена. В нем работало 900 человек, включая 530 ученых и обслуживающий персонал. Все они полностью отдавали себя работе над новейшими изобретениями в области питания. Над каждым крупным брендом трудилась отдельная команда в роскошной лаборатории{192}. Группа, занимающаяся Jell-O, обитала на втором этаже здания № 2. Команда, связанная с Maxwell House, располагалась на последнем этаже здания № 3. Позже к ней присоединилась группа, работающая над Kool-Aid, находившаяся в одной из смежных комнат.
Изредка Технический центр был открыт для посетителей, которым показывали, что наука делает для современной пищевой промышленности: создание искусственных ароматизаторов, процесс избавления жиров от их естественного запаха и разработку оборудования, которое позволит ускорить производство продуктов на фабриках. В 1977 году в ходе одного из подобных «дней открытых дверей» гостям лаборатории Kool-Aid, расположенной в секции D-365, было предложено следующее: «Вы можете сами попробовать, почему сбалансированный вкус так важен для безалкогольных напитков в порошке, и поймете, почему существует такая тесная связь между цветом и вкусом напитков». Этот центр был своеобразной «комнатой смеха», но в то же время и местом открытий для технологов. Их переполняли эмоции при виде того, как их эксперименты превращаются в хиты продаж.
Один из таких прорывов произошел в 1990 году, когда небольшая группа исследователей поставила перед собой задачу усовершенствовать основу основ продуктов быстрого приготовления – сахар. В то время у производителей было множество средств подслащения: кукурузная патока, декстроза, инвертный сироп, солод, черная патока, мед и столовый сахар в кристаллической и жидкой формах, а также в виде пудры. Они обычно смешивали и сравнивали разные формы, стремясь достичь наибольшей привлекательности при наименьших затратах. С химической точки зрения это всё сахара, однако они содержат общий ключевой компонент – фруктозу. Это кристаллическое вещество белого цвета, молекула которого содержит 12 атомов водорода и по шесть атомов углерода и кислорода и обладает одним ключевым свойством, которое привело в неописуемый восторг сотрудников лаборатории Kool-Aid. Сама по себе фруктоза намного слаще, чем сахар в наших сахарницах{193}.
Роль чистой фруктозы в промышленных подсластителях еще не до конца понятна. Молекула столового сахара (сахарозы) состоит из двух частей, одна из которых идентична молекуле фруктозы, а другая – глюкозы. Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы обычно приблизительно напополам состоит из фруктозы и глюкозы. (В середине 1960-х сироп содержал еще больше фруктозы, отсюда и название.)
Фруктоза в чистой форме была получена французским химиком в 1847 году, и 140 лет спустя это белое, твердое кристаллическое вещество без запаха оказалось настоящей находкой для пищевой промышленности. В конце 1980-х промышленная версия под названием «кристаллическая фруктоза» впервые появилась на рынке, и продавцы преподнесли ее производителям как добавку со множеством удивительных технологических преимуществ. Чистая фруктоза – хорошо растворимое вещество, но при этом оно не портится так быстро, как другие виды сахара. Фруктоза не теряет своих свойств в течение долгого срока, что и требуется для продуктов быстрого приготовления. Она устойчива к образованию кристаллов, благодаря чему продукты вроде сдобного печенья остаются мягкими. При выпекании фруктоза придает великолепный запах, а продукты покрываются хрустящей коричневой корочкой (почти как приготовленные дома). А при заморозке фруктоза препятствует образованию льда. В итоге она начала использоваться во множестве продуктов – от йогурта до мороженого, от печенья до хлеба. Ежегодное производство достигло 240 тысяч тонн.
Однако главное преимущество фруктозы заключается в ее вкусовых свойствах. Она намного слаще глюкозы{194}. Если взять относительную шкалу и сладость сахара принять за 100 единиц, то сладость глюкозы составит 74 единицы, а фруктозы – 173.
Когда торговые агенты, занимающиеся поставкой фруктозы, обратились к General Foods, подразделение, работающее над напитками, проявило интерес, но возникла одна проблема. Фруктоза очень чувствительна к воде. С сиропом не возникает никаких проблем, но когда фруктоза находится в сухом состоянии, малейшее повышение влажности воздуха приводит к образованию комков. Перед небольшой группой исследователей из Технического центра, прозвавших себя «Командой фруктозы», была поставлена задача разработать некомкующуюся фруктозу{195}.
Одним из членов команды был Фуад Салиб, химик египетского происхождения, который накопил столько изобретений за 30 лет работы в General Foods, что стал известен как «Король патентов»{196}. Сделать фруктозу влагостойкой стало для него одной из самых воодушевляющих задач. Добавляя крахмал, он предотвратил ее отсыревание и использовал такие добавки, как лимоннокислый кальций, трикальций фосфат и двуокись кремния, чтобы не допускать слеживания, или комкования. «Для разработки веществ, предотвращающих слеживание, нам понадобилось два или три месяца, – рассказал мне Салиб. – Руководствуясь строгими принципами контроля качества, мы должны были полученный продукт выдержать при высоких температурах в течение еще 12 недель, чтобы быть полностью уверенными в его стабильности».
Салибу нужно было подготовить еще одно изобретение, прежде чем компания могла применить этот процесс, предотвращающий появление комков, в работе над Kool-Aid. General Foods было необходимо купить огромное количество необработанной фруктозы, чтобы сохранить темп производства порошковых напитков. Но оставалась проблема: как сохранить ее, прежде чем можно будет добавить вещества, препятствующие образованию комков? Салиб разработал огромное приспособление, по своей функции напоминающее пеленку, которое «надевалось» на склад, где хранилась фруктоза, чтобы оградить ее от влажности. И теперь General Foods была готова пользоваться преимуществами влагостойкой фруктозы – нового суперсахара.
Во-первых, это позволило снизить количество сахара в порошковых напитках на 10 % и более, что означало снижение себестоимости продуктов и рост доходов. В 1990 году Тони Нэсралла, один из менеджеров General Foods, предположил, что благодаря только этому шагу прибыль будет увеличиваться на 3,7 миллиона долларов каждый год{197}. Во-вторых, пониженное содержание сахара позволило рекламировать эти смеси как очень полезные для потребителей. Как писал Нэсралла в своем докладе руководителям Philip Morris, Tang теперь можно рекламировать как «содержащий на 10 % меньше сахара и обладающий еще более апельсиновым вкусом». А Kool-Aid сделать еще более привлекательным для мам, используя похожее заявление: «На 25 % меньше сахара, чем в Coca-Cola или Pepsi».
Однако содержание сахара оказывалось на самом деле низким, только если потребители соблюдали инструкции и клали именно столько ложечек порошкового Kool-Aid, сколько указано на упаковке (а ведь среди них были маленькие дети). И снижение количества сахара в продуктах показалось бы серьезным шагом на пути к правильному питанию и росту продаж, учитывая дурную славу сахара. Однако Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств по-прежнему не желало признавать, что сахар способствует чему-то худшему, чем кариес. Но в том же 1990 году, когда General Foods разработала некомкующуюся влагостойкую фруктозу, критики набросились на сахар. Исследование, проведенное в Йельском университете, произвело сенсацию. Ученые обнаружили, что у детей, которым давали два кекса, отмечалось 10-кратное повышение уровня адреналина в крови и непредсказуемое поведение{198}. Всемирная организация здравоохранения предложила изменить свои рекомендации по правильному питанию и уменьшить рекомендованную дневную норму сахара до 10 % от количества потребляемых человеком калорий, ссылаясь на различные исследования, предполагающие связь между потреблением сахара и диабетом, сердечно-сосудистыми заболеваниями и ожирением{199}.
В конце концов ВОЗ отказалась от этого предложения после того, как компании пищевой промышленности стали вовсю критиковать ее действия, но репутация сахара лучше не стала. Ученые начали новое исследование, которое вызвало еще больше беспокойства, потому что связало сахар и вызывающие привыкание вещества. В 1993 году Адам Древновский, ученый из Мичиганского университета, использовал новый подход к изучению проблемы «обжирания», или неконтролируемого переедания. Он знал о связи между сахаром и пристрастием к опиатам[24]. Так, некоторые исследования показали, что сладкое иногда облегчало боль от расставания. Поэтому он обращался с участниками исследования как с наркозависимыми. Он давал им лекарственное средство, нейтрализовавшее действие опиатов{200}. Это был препарат, который рекомендован при передозировке опиатов. Затем Древновский предлагал своим пациентам легкие закуски на выбор, от воздушной кукурузы с низким содержанием сахара до шоколадного печенья, в котором содержалось огромное количество сахара и жиров. Он пришел к выводу: лекарственное средство лучше всего снижало тягу к закускам с наибольшим содержанием как жиров, так и сахара.
Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы имеет худшую репутацию у потребителей, хотя вряд ли стоит так ставить вопрос: что хуже для здоровья, сироп или столовый сахар. Эксперты пришли к единому мнению, что они оба вредны{201}. Но пока покупатели пытались сократить потребление сахара, производители удвоили количество сиропа – это дешевле и удобнее, – и производство сладкой газированной воды и закусок достигло рекордных высот.
Но, несмотря на все тщательные исследования, использование чистой фруктозы не вызывало по большому счету никаких нареканий – вплоть до недавнего времени. Новое исследование, посвященное фруктозе, все же вызывает беспокойство. (Важно отметить, что диетология как наука намного менее авторитетна, чем исследования, включающие скрупулезные многомесячные испытания, похожие на фармацевтические тесты. Поэтому к исследованиям, посвященным фруктозе, как и сахару, следует относиться осторожно.) В 2011 году независимая группа ученых из Калифорнийского университета в Дэвисе опубликовала исследование чистой фруктозы. Они сделали важное открытие. В ходе двухнедельного эксперимента ученые изолировали молодых людей в лаборатории, чтобы тщательно следить за их питанием, и давали им за каждым приемом пищи напиток, подслащенный либо глюкозой, либо фруктозой, либо кукурузным сиропом. Для группы, которая употребляла напитки с глюкозой, эксперимент закончился без особых последствий, но у тех, кому достались напитки с фруктозой или кукурузным сиропом, отмечался 25 %-ный скачок уровня триглицеридов, холестерина ЛПНП[25] и жиросвязывающих белков – то есть всех маркеров сердечной недостаточности.
Kraft в ответ на мой вопрос об этих исследованиях заявила, что регулирующие органы считают фруктозу безопасной, но компания «будет следить за исследованиями и реагировать на все рекомендации». Джон Уайт, один из старейших исследователей в сахарной промышленности, при участии которого разрабатывались сахарозаменители, включая кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, считает необходимым провести дополнительные исследования, прежде чем выносить вердикт о влиянии фруктозы на рацион потребителей{202}. «В тестировании использовались продукты с высоким содержанием фруктозы, но рано указывать именно на нее», – сказал он мне. И все же там, где фруктоза когда-то считалась безвредным фруктовым нектаром, теперь ее уже называют такой же вредной, как столовый сахар.
Но когда речь заходит о том, чтобы не попасться никому на глаза, даже фруктоза не сможет соперничать с эффектной PR-кампанией, которую производители продуктов питания припасли для заменителя сахара, известного как «концентрат фруктового сока». Обычно он производится из винограда и груш; в наши дни он добавляется во многие продукты, от пастилы и мучных кондитерских изделий до каш и практически любого сладкого продукта, который производитель хочет связать с образом полезных фруктов.
Изготовление концентрата сока – промышленный процесс, который может сильно различаться, но включает или все, или некоторые из следующих этапов: очистка фрукта от кожицы (удаляется большинство полезных волокон и витаминов); получение сока из волокнистой массы, из-за чего теряется еще больше волокон; удаление горького компонента; усиление сладости путем смешивания с пищевыми добавками; выпаривание воды. В результате остается так называемый голый сок, который состоит практически из одного сахара, лишенного волокон, вкусовых качеств, аромата и/или других качеств, которые ассоциируются у нас с настоящим соком. Концентрат представляет собой особый вид сахара без питательной пользы столового или кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы. Его ценность состоит в имидже фрукта, из которого он сделан, как здорового продукта. «Преимущество концентрата сока с точки зрения маркетинга состоит в том, что он ассоциируется со здоровой пищей», – сказал мне Джон Уайт, исследователь отрасли. General Foods пользуется этим и до сих пор пишет на упаковках утешительные слова «содержит натуральный сок».
General Foods была не первой компанией, познавшей маркетинговый потенциал концентрата сока в пищевом производстве, но добилась великолепного эффекта в одной из крупнейших кампаний: фруктовый напиток под названием Capri Sun, который был приобретен Philip Morris в 1991 году за 155 миллионов долларов{203}. Пять лет спустя Джеффри Байбл назвал это потрясающим достижением: напиток принес 230 миллионов долларов в годовых продажах, а их объем увеличивался на 26 % каждый год{204}. Частично этот успех обусловлен техническими разработками на заводах. Инженеры вычислили, что необходимо реорганизовать производственный процесс в конвейер по производству 21 вкуса, что помогло повысить продуктивность и расширить товарную линейку. Этим дело не исчерпывается. Как и в Kool-Aid и Tang, в Capri Sun добавляли кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, но теперь в напитке был еще и концентрат сока, что позволило бренду использовать пометку «натуральный продукт без искусственных ингредиентов» на упаковке. Это был замечательный коммерческий аргумент для мам, которые отныне чувствовали себя вполне комфортно, давая напиток своим детям.
Я спросил у бывшего управляющего брендом Capri Sun, Пола Халлидея, можно ли изменить формулу напитка, исключив концентрат сока без изменения вкуса. «Да, это возможно, – сказал он мне. – Он не был основным компонентом подсластителя, но в Capri Sun всегда присутствовал. Это помогало доказать “натуральность” продукта тем, что там действительно содержался натуральный компонент»{205}.
«Kraft всегда гордилась честным маркетингом и по сути не вводила потребителей в заблуждение, – рассказала мне представительница компании. – Информация о пищевой ценности основана на том, что в напиток действительно добавляют натуральный сок и использование этого наименования соответствует рекламному законодательству». Но использование слова «натуральный» в маркетинге Capri Sun в 2007 году подверглось нападкам, после того как одна бабушка из Флориды, Линда Рекс, купила коробку для своего внука, приехавшего из Ирландии. «Когда я увидела надпись “только натуральные ингредиенты” на упаковке, это прозвучало здорово. Лучше, чем газировка. Но когда я пришла домой и уже достала стаканы, мне пришлось выкинуть напиток в мусор. Я поняла, что в его составе есть кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Большой разницы с газировкой нет». Доля содержания сахара в некоторых вкусах Capri Sun на самом деле выше, чем в газированных напитках. «Дикая вишня», например, содержит 28 г сахара, более шести чайных ложек, в каждой 200-граммовой упаковке. В большой банке колы (330 г) содержится 39 г сахара, что на 28 % меньше. Проконсультировавшись с юристом общественного Научного центра, Рекс подала на Kraft жалобу, обвинив их в обмане потребителя. 18 днями позже руководство Kraft объявило, что заменит слова «только натуральный продукт» фразой «без искусственных красителей, вкусовых добавок и консервантов», и поблагодарило группу за их работу{206}. Позже Kraft, по словам ее представителя, решила снизить содержание сахара до 16 г.
Потеряла ли из-за этого компания в продажах – неизвестно. Прогнозировалось 5 %-ное понижение в 2008 году из-за множества факторов, но новая рекламная кампания – «Уважай пакетик», – нацеленная на создание прохладительного напитка для детей 6–12 лет, снова увеличила потребление больше чем на 17 %{207}. Однако Capri Sun помогла другая схема, которая впервые была использована в 1990-х, и эту идею руководители Philip Morris могли провозгласить собственной.

 

Когда Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, руководители столкнулись с серьезным вызовом: они почти ничего не знали о продуктах быстрого приготовления. Да и люди, которые управляли этими двумя продовольственными гигантами, не нравились и не доверяли друг другу. Их стили управления были очень разными. General Foods, где обреталось множество диетологов, считалась думающей и старалась производить продукты, приспосабливая свою маркетинговую стратегию к новомодным веяниям вроде обезжиренных продуктов или продуктов с содержанием клетчатки. Один бывший руководитель Kraft, который начинал в General Foods, описывал последних как Древнюю Грецию: начитанную, культурную и не особенно увлеченную войной. Kraft же он рассматривал как армию Римской империи в жестоком походе по завоеванию мира. Она создавала влиятельную расстановку сил мегабрендов и постоянно меняющуюся чувствительную ситуацию в отрасли продуктов быстрого приготовления. Президент компании Майкл Майлз был когда-то руководителем в рекламном агентстве Leo Burnett и председателем Kentucky Fried Chicken. Вскоре после прихода в Kraft он принял на работу несколько маститых руководителей со степенью МВА из Procter & Gamble, чтобы усилить опытный состав Kraft. Они одновременно повышали цены и активизировали рекламу, чтобы обойти конкурентов. После слияния Майлз был назначен СЕО объединенных продовольственных подразделений и привез топ-менеджеров из обеих компаний во Флориду на три дня для сплочения команды. Однако к концу 1990 года слияние походило скорее на приобретение: только двое из 35 оставшихся руководителей были из General Foods{208}.
Руководители Philip Morris во главе с CEO Хэмишем Максвеллом использовали спокойный стиль управления. Сдержанность General Foods была им по душе. Но еще больше они оценили прибыль от Kraft. Их ответом на максимально гладкое, насколько возможно, слияние двух «национальных компаний» было послать Джеффри Байбла в главный офис Kraft под Чикаго, чтобы он указал верную дорогу. Байбл говорил о синергии, и у Philip Morris были некоторые собственные стратегии, уместные в данной ситуации{209}. В ближайшие месяцы огромные суммы, которые Philip Morris потратила на рекламу табака, вернулись за счет обесцененных ставок на торгах за пиво Miller; продукты (сигареты и хлопья Post) совместно продвигались на теннисном туре в Вирджинии; договоры Marlboro с магазинами сети 7-Eleven помогли повысить продажи хот-догов Oscar Mayer на 20 миллионов долларов в год. Philip Morris способствовала тому, чтобы технический персонал и бренд-менеджеры во всей империи общались друг с другом, раскрывая тайны своих маркетинговых триумфов.
«Идея синергии основана на том, что два или более объекта сильнее вместе, чем по отдельности, – говорил Байбл менеджерам Kraft на стратегическом совещании в конце 1990 года{210}. – Это верно для семьи компаний, представленных здесь сегодня. Если бы огромные творческие ресурсы KGF[26], Miller и Philip Morris могли быть объединены во благо потребителя, они бы со всей силой обрушились на рынок. Поодиночке им бы этого не удалось. Вот такая у нас миссия. Начать цепную реакцию совместных действий во всей корпорации. И наша цель – лучше понять тех, кто покупает наши продукты».
Нигде это сообщение не могло найти больший резонанс, чем в подразделении, ответственном за напитки. К 1996 году фруктовые напитки компании – созданные General Foods, а теперь продающиеся под маркой Kraft – доминировали на полках. Их ежегодные продажи достигли отметки в один миллиард долларов. Вдобавок к этому Kool-Aid и другие бренды компании шли теперь уверенно на третьем месте за такими титанами, как Coca-Cola и Pepsi.
Менеджеры подразделений напитков в Kraft приняли идею синергии, призыв Байбла лучше понять потребителя и нацелиться на него. Летом 1996 года они снова предстали перед корпоративным комитетом по продуктам Philip Morris с подробным отчетом о своих победах{211}. Протокол заседания отражал праздничный настрой. Табачные боссы были довольны результатами.
«Подразделение напитков, в котором разрабатывается семь основных торговых марок, приближается к миллиардной отметке и по объему продаж, и по доходу», – написала в протоколе одна из присутствовавших на встрече руководителей Philip Morris, Нэнси Ланд. – 1995 год был поворотным моментом, 1996-й – предшествующим рекордному году»{212}.
Детали были представлены Комитету Джеймсом Крэйги, получившим степень МВА в Гарварде, который присоединился к Kraft 13 годами ранее и поднялся до исполнительного вице-президента и главы подразделения напитков. Благодаря его идеям можно было не только повысить объем продаж. Работа подразделения напитков отразила кульминацию десятилетий работы пищевой промышленности – длинной любовной интриги с сахаром и хитростью, развернутой менеджерами отрасли готовых продуктов, результатом то ли лабораторных экспериментов, то ли офисных баталий экспертов по маркетингу. Все эти мастерство и изобретательность были направлены на то, чтобы переделать и использовать одну из главных пищевых привычек США: любовь к безалкогольным напиткам.
Чтобы достичь такого же уровня прибыльности, менеджеры подразделения напитков Kraft направились в пригороды, где основной мишенью были мамы, переживающие из-за опасностей сахара. Они запустили продукты, ассоциирующиеся с блаженством, но с фруктовыми мотивами, которые маскировали сахар под нечто питательное. Одна такая новая линия для Kool-Aid, названная Island Twist, «получила рекордные баллы от мам, которые сочли фруктовые вкусы очень полезными», как сообщили на презентации продуктовому комитету{213}. Эти продукты легко обходят, больше чем вдвое, продажи Snapple, впоследствии приобретенного конкурентом Quaker Oats.
Kraft тогда пришла в супермаркеты с более продуманными стратегиями по расширению своего присутствия на полках. В апреле каждого года в продуктовых магазинах США отдел продаж устанавливал 30 тысяч отдельных стоек с пятью полками на каждой и баннером над проходом, привлекающим внимание покупателей. Их обычно оставляли только на лето, когда продажи сладких напитков достигали пика. Но Kraft убедила магазины оставлять стойки – и усиливать любовь потребителей к сладким напиткам – до зимы, согласившись разделить место на полках на стойках с пудингами и другими десертами своих дочерних подразделений.
В центрах городов США не так много супермаркетов, и менеджеры по напиткам сосредоточились на маленьких магазинах шаговой доступности – ловушках для неосторожных. Kraft пришлось потрудиться, чтобы ее напитки появились на полках, поскольку она не имела прямой доставки непосредственно в магазины, как Coca-Cola и Pepsi. На этом фронте, однако, у Kraft имелось свое секретное оружие, заимствованное у Philip Morris. Подразделение напитков начало активно обзванивать такие магазины и продавать их владельцам преимущества напитков Kraft, в первую очередь низкие цены, соответствующие возможностям небогатых клиентов. Но они не пролистывали телефонную книгу; они использовали списки табачной компании. Вот еще один пример синергии, которую пропагандировала Philip Morris.
«Потребители в этих магазинах очень перспективны для наших недорогих брендов, которые раньше были нам недоступны, – объясняло подразделение напитков. – Мы расширили масштабы Philip Morris, используя табачную базу данных, чтобы составить список магазинов, которые можно обзванивать. При пробном испытании этой программы в I квартале мы получили более одного миллиона долларов дополнительных продаж»{214}.
Они даже выбирали в качестве целевой аудитории людей, которые, скорее всего, злоупотребляли напитками компании: диабетиков, благодаря которым, как ни странно, рынок расширялся. В подразделении заявили, что эта «целенаправленная маркетинговая деятельность».
«Среди населения США уже 12 % диабетиков, и их число, к сожалению, постоянно растет, как и сегмент людей, родившихся во время демографического взрыва{215}, – было сказано комитету. Возможно, к сожалению для больных, но не для продаж искусственно подслащенного Crystal Light. – Нам кажется, что с помощью рекламы и продвижения мы можем получить выгоду от диабетиков». И она возросла, когда компания организовала совместную кампанию Crystal Light с другим известным брендом без сахара Jell-O.
Потом Kraft вспомнила об одной из ранних звезд отрасли – первом продукте General Foods, созданном после речи ее генерального директора, Чарльза Мортимера, произнесенной в 1956 году. Он просил разработчиков продуктов питания применить творческий подход. Речь, конечно же, о Tang. Менеджеры по напиткам Kraft хотели омолодить бренд, поскольку продажи снижались. Они изучили возраст людей, которые пили Tang, и попытались переплюнуть Coke. Kraft нацелилась на детей даже младше 12 лет{216}. «Мы реорганизовали бренд. Нашей целевой аудиторией стали дети 9–14 лет, то есть подростки», – говорилось в отчете компании.
Нэнси Лунд, готовившая протокол совещания, подвела итог: «Для Tang это трехступенчатая перестройка: новая цель, новое расположение и плотный маркетинговый план»{217}.
Tang и Kool-Aid стали одной из основных тем совещания продуктового комитета 24 июня 1996 года, но не единственной. Это было одно из самых долгих заседаний комитета. Оно продлилось целый день{218}. Утро началось с Marlboro и представления новой упаковки сигарет в недавно захваченной территории: королевстве Непал. Обед был подан, когда подразделение напитков погрузилось в раскопки всех своих подвигов. Поначалу речь шла о сахаре: его привлекательности и притягательности подслащивающих альтернатив. А потом тема обсуждения изменилась. Участники перешли к замороженной пицце, привлекательность которой увеличилась за счет добавления большего количества сыра сверху и в корочку (это позволяло эффективнее конкурировать с сетями пиццерий).
Жиры, содержащиеся в этом сыре, а также других продуктах Philip Morris, столкнутся с неожиданным противодействием со стороны потребителей, и менеджерам компании потребуются хитрость и упорная работа, чтобы решить эту проблему. В 1990-е и позже жиры будут использоваться активнее, чем даже сахар, принося Philip Morris и другим продовольственным компаниям несказанное богатство. Однако вместе с богатством придут и серьезнейшие проблемы.

Часть II
Жир

Среди специалистов по питанию ходит легенда, что Аристотель первым исследовал нашу способность различать вкус пищи. Она так и называется – вкус – и относится к пяти базовым чувствам (зрение, обоняние и т. д.). Аристотель изучал их в рамках общей работы по исследованию жизни, которая и сделала его заметной фигурой в западной философии. Он учился у Платона, который был учеником Сократа. Сам же Аристотель учил Александра Македонского и других будущих древнегреческих царей. В 335 году до нашей эры он учредил в Афинах собственную школу – Лицей. Именно после этого – считается, что за 12 лет – он написал ряд замечательных трактатов о физике и музыке, этике и зоологии, политике и поэзии. Среди них был и трактат «О душе», где рассматривалась жизненная сила растений и животных. Именно здесь Аристотель попытался проанализировать природу вкуса. Он любил составлять списки. Первым и важнейшим в его списке вкусов оказался сладкий, который он описал как чистое питание. Остальные – горький, соленый, терпкий, острый, вяжущий и кислый – своего рода «приправа», противовес, потому что сладость перенасыщает. Но последним в его списке основных вкусов был тот, чья способность рождать удовольствие не уступала сладкому. Его Аристотель назвал «жирным, или масляным».
Прошло 24 века, и сейчас жир считается одним из главных компонентов готовых продуктов – ключевым ингредиентом, еще более важным, чем сахар. Как указал Аристотель, жир действительно маслянистый, по крайней мере в некоторых формах. Рапсовое, соевое, оливковое, кукурузное и другие масла – жидкие жиры, вязкие и текучие. Их легко опознать. Иногда жир в пище при комнатной температуре твердый, и заметить его не так легко. В головке чеддера жиров треть – остальное составляют белки, соль и немного сахара. Уже понятно, насколько они важны для еды. Две трети калорий в сыре приходятся на жир, и по энергетической ценности он в два раза превосходит сахар.
Когда дело доходит до вкуса, то тут понять важность жира труднее. Обычно жирный вкус не входит в число первичных: сладкий, соленый, кислый, горький, а также недавно добавленный пятый, умами. Это мясной пикантный вкус, который был получен из аминокислоты под названием глутамат (натриевая соль глутаминовой кислоты). Некоторые исследователи питания предлагают добавить в список жирный вкус, но сталкиваются с важным препятствием: по правилам, ученые должны знать, как на каждый элемент списка реагируют наши вкусовые сосочки. Но никто до сих пор не выяснил, какова их реакция на жир{219}. Для всех остальных вкусов определены соответствующие рецепторы. Именно через них сладкий и другие вкусы поступают в мозг.
Для жира такого рецептора не найдено.
И все же благодаря его замечательной силе индустрия полуфабрикатов и готовых продуктов полагается на него больше, чем на любой другой компонент. Благодаря жиру безвкусные чипсы превращаются в хрустящее чудо, поджаренные хлебцы – в шелковые ломтики, грязновато-серое дешевое мясо – в изысканные деликатесы. Как и сахар, некоторые виды жиров обеспечивают выполнение одного из главных требований к готовой пище: способность в течение многих дней и даже месяцев лежать на магазинной полке и не портиться. Он придает объем и твердость печенью. Заменяет воду, обеспечивая нежность и вкус крекеров. Улучшает резинистую текстуру хот-догов и гамбургеров, делает их цвет более насыщенным, не дает прилипать к грилю, а еще – приятное дополнение – экономит деньги производителя. Жирные куски мяса, используемые для их приготовления, дешевле, чем более постные. Вся индустрия гамбургеров с оборотом примерно семь миллиардов долларов в год крутится вокруг жира. Гамбургер – смесь жирных кусков говяжьей туши с боен всего мира. Самые жирные из них называются «50 на 50»: в них половина жира и половина белка. Они смешиваются с более легкими – например, «90 на 10», чтобы обеспечить нужный уровень жира в говяжьем фарше. Когда розничные магазины вроде Walmart заказывают фарш у производителей гамбургеров, то указывают содержание жира – 5–30 %. Как ни странно, это ключевой фактор для определения энергетической ценности фарша. На сайте Министерства сельского хозяйства США есть удобный онлайн-калькулятор: в зависимости от процента жирности он подсчитывает уровни кальция, витамина PP, железа и других микроэлементов. Они бывают высокими и низкими, как и содержание насыщенных жиров, которые часто приводят к сердечным заболеваниям.
Жир дает массу кулинарных возможностей для изготовителей продуктов питания благодаря еще одному своему выдающемуся качеству. Он может маскировать или усиливать другие вкусы, причем одновременно. Например, попробуйте огромную порцию сметаны, которая содержит кислые компоненты, сами по себе не такие уж вкусные. Жир покрывает язык, и вкусовые сосочки не получают слишком сильного кислотного удара. Затем та же масляная пленка уже не действует как щит, а стимулирует и продлевает поглощение рецепторами более тонкого и ароматного вкуса сметаны. Ведь производители хотят, чтобы именно его и запомнил ваш мозг. Передача другого вкуса – одна из самых ценных функций жиров.
Но есть у него и главная особенность, благодаря которой он даже важнее сахара для производителей готовой пищи. Жир не «взрывается» во рту, как сахар; он действует исподтишка, но его влияние гораздо сильнее. Когда я разговаривал с учеными о способах воздействия жира на организм, то не мог удержаться от аналогии с наркотиками. Если сахар – метамфетамин среди ингредиентов готовой пищи, который резко и быстро действует на мозг, то жир – опиат, более мягкий наркотик. Его эффект менее заметен, но не менее силен.

 

Наблюдения Аристотеля в области физиологии вкуса тем более замечательны, если учесть, как мало он знал о человеческом теле. Он отвергал концепцию мозга как органа мысли, которую отстаивал его учитель Платон, и полагал, будто он только регулирует температуру сердца. Именно сердце, по мнению Аристотеля, играло ведущую роль и в физиологических, и в психологических процессах; некоторые исследователи даже полагают, что он считал его и основным органом вкуса, а язык – только посредником. Сегодня, разумеется, ученые исследуют мозг, чтобы понять наши пищевые пристрастия и способность (или неспособность) контролировать потребление. Среди интереснейших исследований в этой области стоит выделить ряд работ сотрудников Оксфордского университета, особенно нейробиолога Эдмунда Роллза, который выясняет, как мозг обрабатывает информацию. Роллз – не специалист по питанию, но некоторые его работы о роли мозга в ощущениях жажды и аппетита спонсировались Unilever – мировым гигантом пищевой промышленности со штаб-квартирой в Великобритании. Роллз занимается почти всеми отраслями исследований мозга, используя методы диагностической томографии для отслеживания реакций на различные стимулы. В 2003 году он опубликовал результаты эксперимента, в ходе которого были записаны реакции на два вещества: сахар и жир{220}.
Уже достоверно установлено, что при введении сахара «включаются» прилежащие к центру и прочие области мозга – центры удовольствия. Они дают мощное положительное ощущение, когда мы занимаемся такими актами самосохранения, как прием пищи. Воздействие сахара на мозг так ярко и устойчиво проявляется в исследованиях, что некоторые ученые решили: ряд продуктов может вызывать зависимость. В федеральном исследовательском центре на Лонг-Айленде – Национальной лаборатории Брукхейвена – ученые проанализировали реакцию мозга на готовые продукты и такие наркотики, как кокаин{221}. Оказалось, некоторые наркотики вызывают радость, а затем привыкание. Причем в процесс вовлечены те неврологические каналы, которые в нашем организме изначально предназначены для еды. В своих исследованиях ученые из Брукхейвена использовали сладкую пищу или одновременно сладкую и жирную. Роллз же хотел понять, может ли жир сам по себе стать таким же наркотиком для мозга. Он набрал дюжину добровольцев – взрослых, здоровых и умеренно голодных людей, которые до того не ели три часа{222}. Один за другим они входили в кабину для магнитно-резонансной томографии. Внутри они не могли двигать руками. Им в рот вводились пластиковые трубки: по одной поступал сахарный сироп, по другой – раствор растительного масла. Это масло из местного супермаркета (также известное как канола[27]) было приготовлено из семян рапса и полностью состояло из жиров всех трех основных типов: насыщенного, мононенасыщенного и полиненасыщенного. Кроме растворов жира и сахара поступала и третья, контрольная жидкость, имитирующая обычную слюну.
Когда испытуемые пробовали жидкости на вкус и глотали их, Роллз изучал реакцию их мозга, регистрируемую аппаратом. Как и ожидалось, слюна не вызывала особенного воздействия. Неудивительна была и реакция на сахарный сироп: очень живая, аппарат регистрировал электрическую активность мозга в ярко-желтом свете. Шокирующим оказался результат для жира: мозг на экране осветился так же ярко, как и в случае с сахаром. Более того, снимки показали, что мозговая активность проявлялась именно там, где ученые ожидали ее увидеть. Сахар и жир стимулировали не только области мозга, ассоциирующиеся с голодом и жаждой, но и центр удовольствия. «И сахар, и жир вызывают острое ощущение удовольствия в мозге»{223}, – заявил Роллз, когда я спросил его, что мощнее – сахар или жир.
Они равны.
В последнее время некоторые крупнейшие мировые производители питания проводят собственные исследования мозга, чтобы оценить привлекательность жира. Unilever инвестировала 30 миллионов долларов в команду из 20 специалистов, которые с помощью томографии и других передовых неврологических методов изучают силу воздействия на органы чувств разной пищи, в том числе жирной. Долгое время возглавлявший эту группу Фрэнсис Макглоун утверждал, что она проводит свободные исследования быстро развивающейся научной отрасли, где оборудование для сканирования мозга и другие неврологические тесты могут дать больше информации о предпочтениях покупателя, чем любые фокус-группы{224}. У Unilever большая линейка товаров для красоты и здоровья – от Dove до Alberto VO5 – и готовой еды – от Ben & Jerry’s до Knorr. Макглоун исследовал все продукты в поисках способов их улучшения. В основном он хотел выяснить, что делает некоторые из них такими притягательными. Как и многие специалисты в области фундаментальной науки, которые перешли на работу к производителям пищевых продуктов, он привнес бесстрастный язык исследователя, рассматривающего покупателя как объект анализа. «Я поставил цель сосредоточиться на системах, связанных с центром удовольствия, как основах бизнеса компании Unilever, – рассказывал он мне. – В основном он связан с питанием и уходом за собой. У компании 6,7 миллиарда покупателей – по моей терминологии, 6,7 миллиарда приматов. А питание и уход за собой я рассматриваю как стереотипные формы человеческого поведения. Если спрашивать людей, почему им что-то нравится, толку не будет: они не знают! Поведение человека определяется низкоуровневыми процессами, и я применил томографию. Это хороший способ “обойти” рот и увидеть, какие нервные процессы подкрепляют то или иное поведение»{225}.
Макглоуну не пришлось даже говорить с испытуемыми: он мог заглянуть им прямо в мозг. И открытия, которые сделала его группа, подчеркнули сложность и разнообразие способов обеспечения сверхпривлекательности продуктов. Они изучили все пять основных чувств. Например, чтобы выявить роль запаха в восприятии пищи, они дали испытуемым понюхать стакан с Hershey’s Chocolate Cookies ’n’ Cream Milkshake и увидели, что зона удовольствия в мозге возбуждается так же, как если бы они пили этот коктейль{226}. Чтобы изучить силу слуха, Чарльз Спенс, один из членов команды, усилил звук хруста картофельных чипсов{227}. Его работа получила Шнобелевскую премию, которая вручается за блестящие, но странные исследования. Он доказал, что чем громче звук, тем больше наслаждение. Самые «громкие» чипсы были признаны испытуемыми самыми свежими и хрустящими. Макглоун выяснил, что даже вид еды может возбуждать мозг. Unilever, крупнейший в мире производитель мороженого (ей принадлежат Breyer’s и Ben & Jerry’s), сама пришла в возбуждение от его работы над реакциями мозга на мягкий нежный жир и сахар в мороженом. Проект был запущен в 2005 году, когда Макглоун поговорил с директором компании по научным исследованиям о привычках потребителей{228}. Они пришли к выводу: если с помощью научных методов установить, что мороженое может делать людей счастливыми, то немалая коммерческая выгода обеспечена. Макглоун пригласил на томографию восьмерых выпускников и сканировал их мозг в тот момент, когда его ассистент кормил их ванильным мороженым с ложечки и оно таяло у них во рту. Макглоун осторожно говорит о научных результатах эксперимента: он заявил, что никогда не собирался публиковать их, поскольку испытуемых было слишком мало, а переменных слишком много. Так что его работа вряд ли может считаться солидным верифицируемым научным исследованием{229}. Но полученные изображения, на которых видно, как центры удовольствия мозга светятся от вкуса мороженого Unilever, помогли компании достичь своей маркетинговой цели. «Сегодня мы впервые можем показать, что мороженое делает вас счастливыми, – заявил в интервью одному журналу пищевой промышленности вице-президент Unilever Дон Дарлинг. – Всего одна ложка Carte D’Or в клинических исследованиях заставляла зоны счастья в мозге светиться»{230}. Unilever опубликовала результаты и добилась шумихи, а реклама мороженого в новостных сообщениях в США и по всему миру сопровождалась слоганом: «Теперь официально: мороженое сделает вас счастливым!»
Но даже без этих исследований производители продуктов питания давно оценили способность жира повышать привлекательность продуктов. Индустрия настолько полагается на него, что его поставщики, например Cargill, проводят обучающие семинары. Эта компания неподалеку от Миннеаполиса – одна из крупнейших в мире частных организаций и ведущий поставщик ингредиентов для производителей продуктов питания{231}. Они продают 17 типов подсластителей, 40 видов соли, 21 вид масла и комбинированного кулинарного жира – от кокосового для глазирования закусок до пальмового для конфет и арахисового для жарки во фритюре. Недавно проходила презентация для производителей питания, покупающих продукты Cargill, и менеджер, когда его спросили, не стоит ли уменьшить количество жира в закусках, подчеркнул, что они на жире и держатся.
Уменьшение доли жира в готовых продуктах, как и сахара и соли, – не самая простая задача для производителей. Они не могут пойти на это: сразу ухудшатся вкус и текстура, что приведет к снижению продаж. И если уменьшить жирность, то придется поднять цены или потерять доходы. Ключ зачастую в том, насколько потребители готовы переплачивать за более полезный продукт. В этом случае, как указал менеджер Cargill, манипуляции с жиром, использующимся для обжарки, могут серьезно отразиться на прибыли их клиентов. Конечно, уменьшить уровень жира можно. Достаточно повысить температуру масла. Но чем она выше, тем меньше раз масло можно использовать повторно, без большого ущерба для качества. Стало быть, производители пищевых продуктов вынуждены будут чаще обращаться в Cargill за новым маслом. «Это верно не для всех случаев, но в принципе чем горячее масло, тем хуже оно впитывается, – сказал менеджер Дэн Ламперт. – Нам это нравится: ведь чем масло горячее, тем больше мы его продаем. Шучу».

 

В одном отношении жир значительно уступает двум другим «китам» индустрии готовых продуктов – сахару и соли. Его имидж в общественном сознании всегда был ужасным.
Сахар – по крайней мере до начала волны ожирения в 1980-х – всегда охотно упоминался в рекламе. Существовал даже длинный список чарующих эвфемизмов. Слова «медовый», «сахарный», «сладкий», «сладостный», «засахаренный» были эффективным маркетинговым средством привлечения покупателей. Более того, слово «сладкий» раньше ассоциировалось со всем хорошим, невинным и привлекательным. Соль до того, как в 1980-х у многих подскочило кровяное давление, тоже имела привлекательный образ. Он поддерживался, например, такими выражениями, как «соль земли». Представьте себе горячий кренделек, покрытый крупными белыми кристаллами соли; ваш мозг, возможно, сразу же начнет посылать сигналы удовольствия.
Теперь представьте себе тот же крендель, но вымоченный в масле. Не особенно привлекательно, правда? Впрочем, есть исключения. Например, как можно представить себе лобстера без блюда с горячим топленым маслом? Но обычно, по воспоминаниям всех, кто имеет отношение к производству готовых продуктов, жир вызывал и вызывает исключительно негативные ассоциации. Слова, связанные с жиром, имеют исключительно отрицательные коннотации. Если еда не «жирная», то она «сальная», «масляная» или просто «тяжелая». Хуже того, жир в пище увязывается в сознании с ожирением, и для этого есть все основания. Он содержит много энергии – в каждом грамме по девять калорий, в два раза больше энергетической ценности белка или сахара. Исследования показывают: если посетитель супермаркета обращает внимание на информацию о составе продукта, то его главной заботой становится содержание жира. Успешны продукты, в которых его меньше. А производители прибегают к разным ухищрениям, чтобы сделать вид, что продукты нежирные. Возьмем, например, молоко. В 1960-е его продажи застопорились. Именно тогда пошла волна опасений по поводу жира – как с точки зрения калорий, так и в связи с сердечными заболеваниями. Однако молочная индустрия нашла способ смягчить удар, поместив на этикетку молока со слегка сниженной жирностью слова «2 %» или «нежирное». Популярность обезжиренного молока так быстро росла, что сейчас оно обгоняет по продажам все остальные виды, в том числе снятое молоко, в котором жира нет изначально. Но все это обусловлено простой маркетинговой схемой: видя на ярлыке «2 %», люди иногда думают, что 98 % жира устранено. А на самом деле цельное молоко ненамного жирнее – 3 %. Группы потребителей, стремящихся к тому, чтобы люди пили молоко жирностью 1 %, уже много лет безуспешно борются за то, чтобы запретить ярлык «2 %» как вводящий в заблуждение{232}.
Хотя репутация жира незавидна, пищевая промышленность лелеет и холит его как ближайшего друга, чье странное и загадочное поведение пытается понять и объяснить. В исследовательском центре General Foods в Тэрритауне жиром долго занималась Алина Щесняк, исследовательница польского происхождения, вышедшая на пенсию в 1986 году. Она первой выдвинула идею, что жир вообще не имеет ничего общего со вкусом. Люди не радуются дымящемуся на поверхности пиццы маслу, представляя, как отправят его в рот. Щесняк поняла, что жир определяет внешний вид, текстуру продукта. Поэтому он и стал мощным орудием производителей готовых продуктов. Он незаметен и атакует нас без трубных звуков боя, которые характерны для сахара и соли.
В одном исследовании Щесняк нужно было оценить новые варианты таких продуктов, как Jell-O и взбитые растительные сливки. Она использовала в качестве испытуемых обычных людей: усаживала в комнату с образцами вкусов и диаграммой оценки для описания текстуры{233}. При разработке тестов Щесняк составила длинный список терминов, которые описывают вкус жирной пищи: гладкий, твердый, упругий, необычный, исчезающий, скользкий, резиновый, тающий, сырой, влажный и теплый{234}. Ее система оценки до сих пор используется производителями, и этими прилагательными часто описываются ощущения от жирной пищи. Идея Щесняк, что жир – не столько вкус, сколько ощущение, имеет солидную научную базу. Сейчас нам известно, что жир воспринимается нами через тройничный нерв. Это очень важная часть организма, которая проходит за ртом, чуть выше его, рядом с мозгом. Нерв имеет усики, которые воспринимают осязательную информацию от губ, десен, зубов и челюстей, а затем передают ее в мозг. С помощью тройничного нерва мы понимаем разницу между крупитчатым и гладким. Из-за него мы чувствуем досаду от камешка, попавшего в салат. Этот нерв обнаруживает чудесный хруст жареного цыпленка, бархат тающего шоколада и мороженого высшего сорта, кремообразную консистенцию сыра. И эти ощущения он передает с помощью многих мышц, как показало недавнее исследование мозга, которое спонсировала Nestlé.
У Nestlé, которая подхватила знамя науки о питании, брошенное General Foods, есть все основания пытаться лучше понять роль жира. Когда компания начинала в 1850-е, она занималась только одним продуктом – молочным шоколадом. Сегодня это мировой гигант с капитализацией в 100 миллиардов долларов, который производит много готовых продуктов и напитков, где жир играет важную роль: мороженое Häagen-Dazs, батончики Kit Kat и замороженная пицца Di Giorno, которая содержит до 8 г насыщенного жира в порции (это половина рекомендованной суточной нормы для взрослых)[28].
Основная роль жира в бизнесе Nestlé становится еще более очевидной, когда она пытается снизить его содержание. В начале 1980-х один из исследователей компании, Стив Уитерли, попытался сэкономить ей деньги, уменьшив содержание сыра в соусе. Он воспользовался химическими заменителями со вкусом сыра, но выяснил, что жир придает соусу не только аромат и вкус. Благодаря ему образовывалась шелковистая, яркая текстура, то ощущение во рту, которое и хотели получить покупатели и которого нельзя добиться с помощью химикатов. «Мы старались удешевить производство, – говорил мне Уитерли, – но люди всегда замечали, что мы пытаемся заменить сыр. Именно по его текстуре люди и сходят с ума. Это ощущение, как будто ешь что-то липкое, сладкое, похожее на арахисовое масло. Оно и заставляло покупать наши продукты. Что-то в сыре сводило людей с ума»{235}.
В центре Nestlé по исследованиям и разработкам около Женевы работает получивший образование в Германии биофизик Йоханнес Лекутр. Он, как и специалисты из академических центров вроде Оксфорда, занимается сейчас картированием мозга. Для этого он использует электроэнцефалографию (ЭЭГ). Сеть электродов закрепляется на голове и записывает, как мозг реагирует на различные стимулы. В 2008 году Лекутр пригласил 15 взрослых добровольцев, подсоединил к ним аппарат для ЭЭГ и стал показывать фотографии еды с высоким или низким содержанием жира{236}. Прежде всего он хотел узнать, заметит ли мозг разницу (заметил). Но потом он сделал еще одно примечательное открытие. Он записал время, за которое сигнал от картинки доходит до мозга. Оно оказалось равным всего 200 миллисекундам. Мозг распознавал жир с невероятной скоростью. Чтобы узнать больше, Лекутр собрал 50 коллег из пищевых компаний и академических учреждений и попросил их помочь собрать «все известные факты о жире». В 2009 году была опубликована 609-страничная книга Fat Detection: Taste, Texture, and Post Ingestive Effects («Определение жира. Вкус, текстура, эффекты от употребления»). Она стала большим подспорьем компаниям, которые хотят применить силу жира в своих продуктах и напитках. «Почему жир такой вкусный? – спрашивает во введении Лекутр. – Почему мы так его хотим и как он влияет на здоровье?»{237}
Чтобы ответить на этот вопрос, авторы книги обратились к американскому ученому, который сделал любопытное открытие по поводу сахарного шоколадного печенья. Оказывается, желание злоупотреблять им и другими сладостями можно подавить с помощью тех же лекарств, которые врачи используют для блокирования героиновой зависимости. Это было одно из первых свидетельств того, что ожирение сродни наркотической зависимости. Однако ученый Адам Древновски сделал и другие важные открытия по поводу роли жира в пробуждении аппетита.

 

Работа Древновски стала основой ряда областей диетологии, в том числе в вопросе связи между эпидемией ожирения и готовыми продуктами. Он стал профессором эпидемиологии в Университете Сиэтла и возглавляет там Центр исследований ожирения. В последнее время Древновски в основном занимается экономикой питания, изучая факторы, из-за которых готовые продукты стали более привлекательными, чем свежие овощи и фрукты, и выбор пищи. «Я хочу понять, почему люди подвергают себя опасности, – говорит он. – Конечно, в первую очередь нужно учесть цену, но есть и другие моменты. Если у вас дети, то встает вопрос: что бы купить – недорогое, привлекательное для детей и быстрое в приготовлении? Бобы и яйца обладают большой энергетической ценностью при низкой цене, но их надо готовить. Большинство овощей дороже, не считая картошки и моркови. Но тут другой вопрос: много ли можно приготовить из картошки и моркови, прежде чем вы сдадитесь и скажете: “В конце концов, KFC – не так уж и плохо?” Еще вопрос: насколько нежелание чувствовать голод перевешивает полезность продукта? Возьмем, например, помидоры. Они полезны, но я ими не наедаюсь. А вот пицца. Она не полезна, но я знаю, что голода чувствовать не буду. Все это ярче проявляется при сравнении большой пачки картофельных чипсов со свежими овощами»{238}.
Древновски начал задавать вопросы о жире в 1982 году. Он получил в Оксфорде степень по биохимии и подыскивал объект исследования для докторской диссертации по математической психологии в престижном Университете Рокфеллера в Нью-Йорке. Диетология, которой он интересовался, была тесным мирком, где все знали, над чем работают коллеги. Он был в курсе, что ученые уже ведут подкоп под сахар: он следил за прогрессом Говарда Московица в поисках точки блаженства от сладкого, читал работы Щесняк, которая писала о текстуре жира, видел ее рейтинговую систему, используемую многими диетологами. В жире он видел почти не тронутую исследователями область. Никто не пытался понять, насколько привлекательным это вещество может быть и почему. Древновски отметил, что ученые, занимающиеся пищевыми предпочтениями, делали ошибку, которая могла затруднить анализ масштабов притягательности жира. Такие продукты, как кондитерские батончики, они рассматривали только как сладкое, хотя на самом деле там много жира. «Я пришел к выводу, что большинство сладкого в нашем рационе – вовсе не чистый сахар, – сказал он мне. – Там обязательно есть жир».
В 1983 году Древновски поставил эксперимент{239}. Шестнадцать студентов средних курсов (11 девушек и 5 юношей) получили по 20 разных смесей молока, сливок и сахара. Потом ученый спросил, насколько им понравилось каждое сочетание; чтобы отсортировать ответы, он применил свои математические знания и воспользовался одним из первых компьютеров. Эти данные позволили прийти к двум важным выводам. Древновски уже знал о точке блаженства для сахара – о том, что наша любовь к нему доходит только до нее, после чего лишняя сладость снижает привлекательность продукта. «Но точки блаженства для жира нет», – сообщил мне Древновски. Шестнадцать испытуемых ни разу не пожаловались на то, что смеси слишком жирные. Изобилие жира в еде так нравилось их мозгу, что тот ни разу не отдал сигнала остановиться. Организм требовал больше. «Чем больше жира, тем лучше, – сказал Древновски. – Если точка блаженства и есть, то она выше концентрации жира в самых жирных сливках».
Вторая находка касалась взаимосвязи жира с сахаром. Древновски выяснил, что самые жирные сливки казались подопытным еще вкуснее, если добавить немного сахара. Что-то порождало мощнейшую взаимосвязь. Вместе сахар и жир достигали такого уровня притягательности, которого никогда бы не добились поодиночке.
На полках супермаркетов много продуктов с высоким содержанием сахара и жира. Древновски предполагает, что об этой синергии представители индустрии готового питания уже знали, по крайней мере интуитивно. Но его исследовательская натура рождает новые вопросы.
Может, мозг – всего лишь покорный слуга организма, обуреваемого чревоугодием и рассматривающего жир как лучший способ накопления энергии на всякий случай? Или сахар и жир нужны для чего-то еще? Через несколько лет Древновски предложил 50 студентам попробовать и оценить 15 разных вариантов глазури для торта, в которой варьировалось содержание сахара и жира. Испытуемым удавалось точно оценить в каждом образце содержание сахара, но не жира: они вообще не смогли определить его наличие. Более того, когда сахар добавили в самые жирные образцы, студенты ошибочно решили, что жира в них стало меньше. Он был как будто спрятан. Получается, производители могут с помощью жира усилить привлекательность своих продуктов, не опасаясь отрицательной реакции покупателей (собственно, так они и поступают). Во многих супах, печеньях, картофельных чипсах, пирожных, пирогах и замороженных продуктах жир обеспечивает более половины калорий, но покупатели не считают их жирными, что выгодно сказывается на продажах. Для пущей уверенности производителям достаточно добавить немного сахара.
Древновски опубликовал статью «Невидимые жиры» в 1990 году{240}. Она показала, что жир – обоюдоострый меч, который пускает в ход пищевая промышленность. Иногда производители могут снизить содержание жира без существенной потери привлекательности продукта для покупателей. (Иногда вместо жира стоит добавить чуть больше сахара.) Но те же производители могут задрать уровень жира до предела, и если покупатели не изучат информацию о пищевой ценности продукта, то радостно съедят его. Причем организм не пошлет никаких сигналов о том, что мы слишком много едим.
«Еда или напиток могут содержать очень много жира, но потребитель этого не почувствует, – сказал Древновски. – Поэтому изменять его уровень можно обоими способами. Хорошо, когда содержание жира снижается. Плохо, когда его слишком много, а люди этого не понимают. Жир хитрее, чем сахар. Когда я много лет назад начинал исследования, то собирался доказать, что в сочетании жира и сахара, которое имеется во многих продуктах, большинство калорий обеспечивает первый. Я не был согласен с исследователями, которые прорабатывали гипотезу о том, что ожирение вызвано углеводами (то есть сахаром). Они брали конфеты M&M’s и батончики Snickers и думали: ага, сладкие продукты, углеводы! Я же считал так: конечно, они сладкие и содержат сахар, но это не углеводная пища. 60–80 % их калорий – жир. Он был невидимым даже для исследователей»{241}.
Дин Саутворт наслаждался жизнью во Флориде, выйдя на пенсию после 38 лет исследовательской работы в Kraft Foods. Вместе с женой Бетти он обитал в скромном доме в засаженном пальмами городке Форт-Майерс-Бич на острове между бухтой, переходящей в Эстеро-Бей с великолепными восходами, и Мексиканским заливом с величественными закатами. Саутворт наконец-то мог сполна оценить и то и другое. Работая в Kraft, он тратил много сил на создание новых продуктов, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Теперь у него появилось время на долгие прогулки и участие в местном киванис-клубе[29]. Но он не то чтобы отказался от прошлой жизни. При необходимости (а возникала она регулярно) он мог пользоваться плодами одного из лучших своих изобретений – спредом[30] Cheez Whiz. Саутворт с коллегами в начале 1950-х разработали этот продукт в качестве быстрой альтернативы сырному соусу при приготовлении гренок с сыром – популярного, но не самого простого блюда (соус нужно было готовить более получаса). Через полтора года напряженной работы им удалось подобрать нужный вкус и создать один из первых популярных продуктов быстрого приготовления. Саутворт и его жена Бетти надолго стали ценителями соуса и постоянно его употребляли. Он сказал мне: «Мы намазывали его на тосты, кексы, печеную картошку. Он отлично мажется, у него приятный вкус, а вечером он хорошо идет с крекерами и капелькой мартини. В общем, отличная закуска»{242}.
Понятно, почему он с такой тревогой обратился к жене как-то вечером в 2001 году, только что попробовав Cheez Whiz из банки, купленной в местном супермаркете: «Я сказал: “Господи, на вкус – колесная мазь”. Посмотрев на этикетку, я подумал: черт возьми, что они сделали? Я позвонил в Kraft по номеру службы поддержки и заявил: “Вы кладете туда колесную мазь!”»
Для диетологов Cheez Whiz уже тогда был чем-то ужасным{243}. Одна порция (две столовые ложки без верха) содержала почти треть суточного максимума насыщенных жиров, а также треть суточного максимума натрия, рекомендованного большинству взрослых американцев. Сядьте перед телевизором и начните намазывать продукт на соленые и масляные крекеры – и вы скоро перейдете границу нормы. К тому же Саутворт признавал, что спред никогда не мог сравниться с хорошим английским стилтоном[31]. Впрочем, такой цели и не ставилось. В лабораториях Kraft хотели добиться, чтобы Cheez Whiz имел усредненный вкус, привлекающий как можно больше покупателей. В его первой рекламе 1 июля 1953 года упор делался на удобство, а не на вкус: «БЫСТРЫЙ сырный соус. Взял – разогрел – намазал»{244}.
Но сейчас Саутворт уже на своей кухне заметил: что-то изменилось. Прочитав и проанализировав указанный на этикетке список ингредиентов, он наконец нашел виновника, хотя и не сразу. Было перечислено 27 составляющих, начиная с сыворотки (водянистого побочного продукта при производстве сыров), а также рапсовое масло, кукурузный сироп и добавка под названием «молочный белковый концентрат», которую производители импортировали как более дешевую альтернативу дорогому сухому молоку, выработанному в США. Не хватало одного ключевого ингредиента. Cheez Whiz сначала содержал настоящий сыр. Он, по словам Саутворта, позволял по праву называть его сырным соусом, а также придавал вкус. Сейчас сыр не просто не значился на первом месте в списке ингредиентов. Он там вообще отсутствовал!
Неудивительно, что Kraft ничего не сообщила об этом. Я не сумел найти никакого публичного обсуждения этого вопроса даже через девять лет, когда Саутворт рассказал мне эту историю. Посетив штаб-квартиру Kraft в 2011 году, я спросил, прав ли Саутворт и действительно ли в Cheez Whiz больше нет сыра. Представительница компании ответила, что немного сыра осталось, хотя и меньше, чем прежде. На вопрос, сколько именно, она не ответила, добавив, что в списке ингредиентов сыра нет, потому что Kraft, чтобы упростить длинные списки, решила указывать не компоненты (сыр), а их составляющие (молоко). «Благодаря улучшениям в переработке молока мы можем использовать меньше сыра. Однако мы гарантируем, что продукт по-прежнему обладает тем вкусом, который так любят наши покупатели»{245}.
Саутворт более резко высказался о том, что сделали с его творением: «Я считаю, все это связано с маркетингом и доходами. Если вам не нужно использовать сыр, который надо какое-то время хранить, пока он не обретет нужный вкус и текстуру и не будет готов к употреблению, то вы вычитаете из производственных затрат стоимость хранения и получаете больший доход»{246}. Огорчение Саутворта было искренним; он даже пожаловался на ситуацию коллеге, который продолжал работать в Kraft. Но у Cheez Whiz были и другие, более серьезные проблемы, кроме подмены формулы, изъятия из нее сыра и изменения вкуса. Кремообразный продукт устарел. Он мог исчезнуть из-за постоянных попыток корпорации вывести на рынок новые, более современные продукты с содержанием сыра. Многие из них – Easy Cheese, Velveeta, American Singles, Philadelphia Cooking Creme, а также смеси под названием Philadelphia Shredded Cheese, в которых настоящий сыр сочетается со сливочным, не могут быть признаны сырами. Федеральные нормы называют их сыросодержащими/сырными продуктами или пастеризованными плавлеными сырами. Индустрия же относит их к сырам без оговорок. Стремление Kraft Foods и ее менее крупных конкурентов расширить и переосмыслить определение сыра привело к поразительным результатам. Сейчас американцы поедают в год 15 и более килограммов сыра и сырных продуктов, что в три раза превышает цифры начала 1970-х. За это время, например, производители напитков сумели только удвоить потребление сладкой газировки до 75 л в год; в последние годы вообще наблюдается спад – потребители переключились на другие сладкие напитки. А потребление сыра только возрастает: с 2001 года почти на 1,5 кг на душу населения[32].
Математические данные диетологов в отношении сыра поражают. В зависимости от конкретного продукта в 15 кг сыра содержится 60 тысяч калорий – достаточно для поддержания жизнедеятельности взрослого организма в течение месяца. А еще в этом объеме присутствуют 3100 г насыщенных жиров, то есть более половины рекомендованного годового максимума. Сыр стал самым популярным источником насыщенных жиров, хотя он и не единственный виновник ожирения. В среднем американцы превышают рекомендованное потребление жира более чем на 50 %{247}.
Такие объемы потребления сыра – не случайность, а прямой результат сосредоточенных усилий отрасли готовых продуктов, которая целенаправленно пыталась изменить саму сущность сыра и его роль в нашей диете. Часть усилий была направлена на изменение его физической природы – превращение в долговечный, быстрый и дешевый товар. Ключом к успеху стало изобретение Kraft плавленого сыра почти век назад, которое подготовило почву для ее лидерства среди американских производителей сыра, годовые продажи которого приносят ей семь миллиардов долларов в год.
Сама по себе индустриализация производства сыра не объясняет скачка в потреблении. Чтобы оно утроилось в течение 40 лет, пищевая промышленность усердно потрудилась и над тем, как именно мы его едим. Это больше не деликатес, который подается гостям перед основными блюдами. В руках производителей сыр превратился в ингредиент, добавку к еде. И это не все. Сыр можно найти в составе множества продуктов – от замороженной пиццы, где порой горделиво написано «тройной сыр», до крекеров с сыром и арахисовым маслом, обеденных наборов со словами вроде «сырный взрыв» и сэндвичей на завтрак. Более того, молочный отдел заполонили сыры, которые необыкновенно удобно употреблять в пищу. Когда-то там лежала пара сортов; теперь же изобилие: тертый, кубиками, смешанный, сливочный, в капсулах, с добавлением творожного и др.
Развитие сыра в качестве пищевого ингредиента оказалось золотой жилой для пищевых компаний, подстегнуло продажи как его самого, так и продуктов, в которых он используется для улучшения вкуса. В результате Kraft стала не только крупнейшим производителем сыра, но и занимает первое место среди пищевых концернов. А вот для потребителей результаты оказались менее обнадеживающими. При всем совершенстве вкуса сыра как пищевой добавки он приводит к перееданию.

 

Первый шаг к индустриализации производства сыра был сделан в 1912 году, когда 38-летний уличный разносчик из Чикаго Джеймс Крафт нашел свое призвание{248}. Он ездил на телеге с лошадью и продавал чеддер бакалейщикам, ежедневно вставая до рассвета, чтобы купить товар на рынке на Саут-Уотер-стрит. Это был дорогой высококачественный продукт, который пользовался у покупателей неизменным успехом. Продажи шли в гору, но была одна проблема: постоянная порча продукта, которая сказывалась на доходах. Крафт писал в дневнике: «Подсчитал сальдо за декабрь. Убыток 17 центов. Хуже, чем я думал»{249}.
Летом его сыр иногда вообще не покупали: в жару он портился еще быстрее. Другие продавцы жаловались, как много они теряют, когда отрезают кусочек для покупателя и на поверхности образуется жесткая несъедобная корочка. Крафт, не теряя времени, попытался решить грозившую его бизнесу проблему. Он не имел химического образования. Уехав с семейной фермы в Онтарио, Крафт поначалу работал в бакалейной лавке. Он стал по ночам проводить эксперименты в пансионе, где жил. Он взял несколько сортов чеддера и нагрел в медном котле. Получилась вязкая жирная масса. Под действием тепла молекулы масла и белка разделялись, оставалось бесформенное безобразие. Эксперименты шли примерно три года, и в 1915 году Крафт наконец придумал решение. Он постоянно помешивал тающий в емкости сыр в течение 15 минут. Заглянув в емкость, он заметил, что жир не вытек. Благодаря постоянному помешиванию белки и жиры смешались. Гладкая и однородная масса помещалась в контейнеры, где снова загустевала. Крафт взял несколько банок емкостью 100 и 200 г, стерилизовал их, наполнил сыром, наклеил этикетки со своим именем – Kraft Cheese – и обещанием, которое привело в восторг всю страну: это «сыр со сливочным вкусом», который «сохраняется в любом климате». Вскоре он забыл про лошадь и телегу: нужны были грузовики, чтобы выполнить все заказы магазинов.
Производители традиционного сыра были в ярости. Они наняли юристов, которые должны были добиться от Крафта, чтобы тот указал на этикетке своего сыра уничижительные характеристики: «бальзамированный», «имитация», «переделанный», «измененный»{250}. Министерство сельского хозяйства США, контролирующее производство сыра и других молочных продуктов, в итоге остановилось на более мягких терминах – «американский сыр» и «американский сырный продукт». Однако победило название, заимствованное непосредственно из патента Крафта. Там он описывал свое изобретение как «процесс стерилизации сыра и улучшенный продукт, полученный в результате его плавления». С тех пор продукты, подвергшиеся такой промышленной обработке, стали называться плавлеными сырами.
Несмотря на критику, сыр Крафта оказался идеален для полевого рациона солдат. Во время Первой мировой войны он продал федеральному правительству 2,7 млн кг сыра, и вскоре идея, что сыр может храниться месяцами без заморозки, понравилась и бакалейщикам. Руководствуясь потребностями бизнеса, Крафт объединился с четырьмя своими братьями, и к 1923 году их компания уже была крупнейшим производителем сыра в мире, строила новые фабрики и постоянно совершенствовала технологии, чтобы ускорить выработку и удешевить производство.
Одним из самых популярных брендов компании Крафта стал Velveeta, который был не разработан, а приобретен в 1928 году у стороннего производителя. Velveeta делался из молока, молочных жиров и сыворотки, которую раньше просто выливали. Перемешивание в медном котле уступило место фосфату натрия – химической добавке, выступающей в роли эмульгатора и препятствующей отделению жира от белка в молоке{251}. Это более чем вдвое увеличило содержание натрия в плавленом сыре и практически лишило его естественного вкуса.
В последующие десятилетия в Kraft появлялись новые технические чудеса, и изготовление плавленого сыра становилось быстрее и дешевле. В 1940-е Норман, брат Джеймса Крафта, сделал хитроумное изобретение: охлаждающий валик, под действием которого горячий, тающий плавленый сыр быстро охлаждался. После этого можно было отрезать тонкие ломтики. К 1960-м возникла идея индивидуальной пластиковой упаковки для ломтиков. Минимум беспорядка и максимум удобства. В 1970-е стали чаще использовать ферменты, чтобы ускорить процесс старения и ароматизации. Это стало причиной 70 %-ного роста производства за десятилетие.
Но главное достижение датируется 1985 годом, когда Kraft открыла в Миннесоте и Арканзасе два завода, использовавших самую передовую технологию, максимально ускоряющую процесс производства. Kraft продолжала массово выпускать и натуральный сыр (чеддер, швейцарский, моцареллу), который должен был выдерживаться до зрелости минимум 18 месяцев. Много лет руководство компании мечтало о разработке нового, менее затратного способа производства и даже создало «спецгруппу» технологов, поставив перед ними задачу: «Забудьте, как делается сыр сейчас. Взгляните на проблему свежим взглядом»{252}.
Прошло почти 10 лет, но благодаря созданию двух новых заводов началась революция. Производство стало единым непрерывным процессом: свежее молоко поступало на завод и выходило с него уже в виде сыра. Оно подвергалось ультрафильтрации; на разных стадиях добавлялись ферменты, а при перемешивании с помощью эмульгаторов удерживались молекулы жиров. Для подготовки и созревания обычного сыра требовалось 1,5 года, а на новый процесс уходило несколько дней. Этот инновационный подход получил в Kraft отражающее его гениальность название: «Молоко на входе – сыр на выходе»{253}.

 

Итак, производство достигло сумасшедшей скорости. Оставалось только убедить людей есть как можно больше сыра. А это было нелегко. Потребовались совместные усилия представителей молочной промышленности, федерального правительства и Kraft, чтобы преодолеть основной барьер: люди не хотели потреблять больше сыра.
Более того, к 1985 году многие уже старались избегать жирных продуктов, особенно молочных. Возглавляли это движение женщины и девушки. В результате долгого, медленного – и болезненного для молочной промышленности – сдвига в сознании, который начался в 1950-е, молоко стало восприниматься как простая и очевидная жертва в борьбе за вес. И действительно, в стакане емкостью 340 мл содержится 225 калорий. С 1960-х содержание жира в молоке стали связывать и с сердечными заболеваниями. В том же стакане содержится 7,5 г насыщенного жира – примерно половина рекомендованного суточного максимума. (Удивительно, но молоко богато и сахаром: тот же объем содержит четыре чайные ложки лактозы.) В 1988 году продовольственные магазины впервые продали больше молока с пониженной жирностью, чем цельного.
Попытки американцев снизить потребление жира ввергли молочную промышленность в кризис. Она захлебывалась в излишках цельного молока, а также жира, который удалялся при его переработке в обезжиренное. Молочный жир заполонил склады. В природе коровы не могут давать обезжиренное молоко. Они дают только цельное, так что жир приходится удалять и где-то хранить. Однако проблемы молочной индустрии были связаны не только с животными. В промышленности использовались не обычные коровы, которые давали скромные удои. Это были настоящие машины для его производства. Раньше молочные коровы паслись на пастбищах, на каждой ферме их было не так много, а уход за ними осуществляли доярки{254}. Сейчас на молочной ферме на 500–2000 коров, выведенных методом искусственного оплодотворения, приходится один сотрудник. Животных поместили в гигантские загоны, а рабочий день удлинился благодаря искусственному освещению. Индустриализация и новая диета, состоящая из злаков и жиров, превратила молочную корову в феноменального производителя. Когда-то эти животные давали в день примерно 6 л молока, а современные коровы способны дать до 25 л. Цельного молока.
Вы можете спросить: если потребление молока стало сокращаться, то почему бы молокозаводам не сократить выпуск продукции вместо того, чтобы постоянно наращивать ее объемы? Но им не нужны были сокращения. Молоко – один из самых поразительных примеров перепроизводства в пищевой промышленности США, оно серьезно влияет на развитие ожирения. Но чтобы понять нелогичное процветание этого сектора, требуются пояснения.
Молокозаводы в США отличаются от обычных компаний. Им не приходится считаться с экономикой свободного рынка. С 1930-х федеральное правительство рассматривает молоко как жизненно важный для здоровья нации продукт и делает все, чтобы промышленность не приходила в упадок. Правительство субсидировало ее, установив ценовые поддержки, и на деньги налогоплательщиков скупало все излишки. В результате у молокозаводов не осталось забот по сбыту, характерных для здоровой коммерческой конкуренции. Им не нужно было беспокоиться о перепроизводстве, целевой аудитории или любых других проблемах создания спроса, с которыми сталкиваются другие пищевые компании. Правительство просто скупало все, что производила молочная промышленность.
Но правительство субсидировало не только производство молока. Оно защищало и производство молочного жира: индустрия не могла забыть о нем и оставаться при этом финансово здоровым сектором. Это имело свои последствия. Поскольку коровы дают больше молока, чем нужно, а из того, что желали потребители, удалялся жир, индустрия в США приняла изобретательное решение: пустить невостребованное молоко и извлеченный жир на что-то еще. В данном случае – в сыр, который впитывает и молоко, и жир как губка. (В 1 кг сыра – примерно 8 л цельного молока.) Началось производство, и молочная промышленность могла не беспокоиться о том, чтобы продать сыр. Все, что не брали магазины, скупало правительство, ссылаясь на необходимость субсидирования индустрии.
Все шло как по накатанной до 1981 года. Тогда молокозаводы обуяла жадность. Было уже столько ферм, отправлявших огромное количество лишнего молока и жира на сырные заводы, что правительство покупало больше сыра, чем могло распределить. Сыр вместе с излишками сливочного масла и сухого молока накапливался в хранилищах. Его было уже больше 850 тонн. Каждый день прибывали новые грузовики, и гора молочного жира росла быстрее, чем национальный долг. Затраты на хранение возросли до миллиона долларов в день. В итоге правительство начало прятать сыр в пещерах и в огромном заброшенном песчаниковом карьере неподалеку от Канзас-Сити, где сельскохозяйственный обозреватель газеты Washington Post наблюдал такую сцену: «Глубоко под землей лежит больше мешков, бочек и коробок, чем можно себе представить. Здесь в темном, прохладном и дорогостоящем комфорте покоятся невероятные триумфы доблестных американских дойных коров. Тут хранятся молоко, масло и сыр, которые принадлежат правительству. Они продолжают накапливаться, что стоит казне миллионов долларов. И никто не знает, что делать с этими продуктами»{255}.
В 1983 году сочувствующий нуждам молочной промышленности Конгресс выработал решение. Чиновники выступили с заявлением: мол, проблема не в коровах и даже не в современных коровах-молокозаводах, а в потребителе, из-за которого и возникают излишки. Люди не пьют молоко. Конгресс создал систему, направленную на повышение потребления молочных продуктов. (Она получила название Закона о регулировании молочной и табачной промышленности, поскольку улучшала также и положение производителей сигарет.) В соответствии с этим планом федеральное правительство облагало всех производителей молока облегченным налогом, чтобы сэкономленные деньги пошли на выработку маркетинговых схем, которые сделали бы молоко и сыр более привлекательными для потребителя.
Оставался один вопрос: с чего бы вдруг люди, которые не пьют жирное молоко, стали бы есть больше жирного сыра?
У них просто не было выбора. Не существует съедобного нежирного сыра – по крайней мере, по вкусовым качествам такой продукт далек от оригинала. Молочная промышленность попыталась раскрутить нежирный сыр так же, как нежирное молоко, но оказалось, что вкус и текстура продукта отвратительны. В результате более 90 % продаваемого сегодня сыра сделано из цельного жирного молока.
Однако есть и другая причина, по которой те, кто не хочет пить цельное молоко, охотно потребляют жирный сыр. Он обладает свойством, которого у молока нет: меньше ассоциируется с тяжелой пищей. Да, сыр полон жира, особенно насыщенного, приводящего к сердечным заболеваниям. Другого типа жира, ненасыщенного, который диетологи все чаще считают «хорошим», там почти нет. Он присутствует в маслах – рапсовом, оливковом и сафлоровом. Но один из главных парадоксов диетологии состоит в том, что плохой, насыщенный жир не выглядит и не воспринимается на вкус как жир. При комнатной температуре он остается твердым, поскольку связан с молекулами белка и скрыт от глаз.
Конечно, не все потребители были так уж обеспокоены жирностью пищи. Многие продолжали пить цельное молоко и есть сыр в огромных количествах, наслаждаясь его уникальным вкусом и бархатной текстурой. Зимой 2010 года я познакомился с одним таким человеком. Его страсть к сыру поражала. Немец по рождению, Ульферт Брукманн 47 лет проработал технологом в молочной промышленности и стал экспертом по сыру. Он продержался в Kraft два пятилетних срока, ушел в 1984 году и не питал к компании большой любви. Он говорил, что получил от Kraft солидную компенсацию после увольнения, которое связывал со своим недовольством политикой компании, направленной на развитие более быстрого производства сыра. Особенно ему не нравилось увеличение использования ферментов. «Все стало дешевле, – сказал он мне, когда я был у него дома в Либертивилле, всего в 32 км от штаб-квартиры компании. – Это отвратительно»{256}.
Когда мы за обедом говорили о сыре, я захотел взглянуть на его кладовую. На одной полке холодильника помещался только сыр. Чего там только не было: чеддер и джек, голубой и горгонзола, бри, камамбер и швейцарский. Все аккуратно уложены на керамических тарелках. У меня началось слюноотделение, но поедание сыра в доме Брукманна требует времени и дисциплины. Торопиться нельзя. Прежде чем поесть сыра, он вынимает его из холодильника и оставляет на столе, чтобы тот согрелся до комнатной температуры и проявились аромат и привкус. Брукманну было за семьдесят, но он был в поразительной физической форме: высокий, стройный старик, который запросто мог проехать 160 км на велосипеде. Жирность пищи его не заботила. Более того, свое здоровье он как раз и связывал с диетой, в которой много сыра.
«Я ем его по утрам с хлебом, – рассказывал он. – Это европейский вариант завтрака. Мы сервируем четыре или пять сортов, с маслом. И я ем его вечером с бокалом вина». При этом он никогда не покупает продукты Kraft. Он утверждает, что способен на вкус распознать избыток ферментов, и предпочитает сыры мелких производителей, которые по-прежнему дают продукту созреть в течение полутора лет или более.
Однако все усилия таких людей, как Брукманн, не могли исправить проблему индустрии, которая производила слишком много молока и молочных жиров. Брукманн слишком хорошо разбирается в сыре и чересчур методичен в его потреблении. Чтобы довести поголовное потребление сыра до 15 кг в год, надо было сделать так, чтобы его ели гораздо быстрее. Необходимы более удобная форма и менее жесткие рецепты. Вскоре после ухода Брукманна из Kraft ее сотрудники предложили реалистичное решение проблемы горы молочного жира.

 

Изначально Kraft, пытаясь сделать сыр более удобным в употреблении, допустила серьезную ошибку. Руководители сырного подразделения начали с одного из самых известных брендов – Philadelphia Cream Cheese. Расчет делался на то, что занятые люди будут есть сливочный сыр охотнее, если его будут продавать не в знаменитых кирпичиках, обернутых в фольгу, а нарезанным на ломтики и упакованным порционно. В мае 1989 года компания произвела 136 тонн нарезанного сливочного сыра и отправила его на тестовые рынки в штат Нью-Йорк и в Канзас-Сити{257}. Руководство подразделения предсказывало рост продаж на 61 миллион долларов и на 12,25 миллиона килограммов сыра, приводя аргументы во внутреннем докладе, распространенном летом того же года среди менеджеров. Сливочный сыр в кирпичиках использовался в основном для бутербродов и только для завтрака. Новый ломтиковый вариант будет употребляться на обед и ужин, а удобство ломтиков породит множество новых рецептов. «Появление новых форм упаковки сливочного сыра подстегнет его потребление, – говорилось в записке. – Использование сливочного сыра на обед и ужин существенно увеличит потребление»{258}.
Однако идея провалилась. Покупателей отпугнула сама мысль; Kraft решила, что дополнительные удобства не компенсируют удовольствия, которое получают покупатели, разрезая сыр самостоятельно.
Но компанию как раз приобрел концерн Philip Morris, и его глава Джеффри Байбл прибыл в штаб-квартиру Kraft в 2000 году, когда поступили разочаровывающие данные, свидетельствующие о крахе затеи со сливочным сыром. Байбл немедленно пришел на помощь менеджерам сырного отдела. Он напомнил: чтобы победить, нужно долго и упорно думать о том, что нравится людям. «Я не могу обвинять Philadelphia Cream Cheese: этот продукт – жемчужина в нашей короне, – сказал Байбл на одном собрании. – Но это яркий пример того, что происходит, когда перестаешь следить за потребителем и чрезмерно сосредоточиваешься на интересной технологии, не проверив ее на аудитории. Мы придумали, как создать нарезанный сливочный сыр и направить его на полки. Это впечатляющее технологическое достижение. Вопрос в том, насколько оно нужно. Да, мы оказались единственными в мире, кто смог этого добиться. К сожалению, судя по всему, мы также были единственными в мире, кому это нужно. Никто не стал покупать новинку. Знаете, что мы слишком поздно поняли? Потребители предпочитают намазывать сыр самостоятельно! Это им нравится! Оказывается, они любят сами решать, сколько сыра им намазать на бутерброд утром, и ощущать свою причастность к процессу»{259}.
Слова Байбла менеджеры запомнили. Конечно, сливочный сыр – не печенье Oreo, но он тоже может доставлять удовольствие. Менеджеры подумали: отчего бы не принять маркетинговую стратегию, разработанную для другого продукта с большим содержанием сахара: газировки? Если Coca-Cola смогла увеличить объемы продаж, нацелившись на тех, кто уже пил много колы, то почему бы и Kraft не сделать то же для сыра? Менеджеры даже позаимствовали характерную для Coca-Cola лексику, называя любителей сыра «интенсивными потребителями». Для них выпустили новую линейку ароматизированных творожных сыров Kraft Crockery, которая спекулировала на обеих темах. «Намазывать – одно удовольствие», – обещала реклама.
Во внутреннем меморандуме по тактике менеджеры сырного отдела приоткрыли свою стратегию: «Эти продукты предназначены для тех, кто обычно перекусывает сыром, прежде всего интенсивных потребителей, – говорилось в документе. – Реклама будет направлена на часто покупающих в магазинах женщин, которые интенсивно потребляют плавленый сыр, обеспечивая 67 % от общего объема его продаж. В тексте Crockery позиционируется как совершенно новый способ получения удовольствия: новые сырные вкусы, которые подходят к любой еде»{260}.
Продажи Crockery даже превзошли ожидания. Kraft поняла: сыр может не только сравниться по популярности со сладостями, но даже обойти их. У людей есть порог восприятия сладкого. Мы любим сахар в еде только до определенного предела, а потом наши пристрастия изменяются и продажи падают. Это знаменитая точка блаженства, которую изучают и анализируют диетологи. Но сыр – другое дело. Он содержит жир, а Адам Древновски из Сиэтла и другие диетологи выяснили, что чем больше в пище жира, тем больше она нам нравится. Значит, сыр можно добавлять в другие продукты, не беспокоясь о том, что это не понравится покупателям. Наоборот, дополнительный жир повысит привлекательность.
Большая часть работы Kraft в этой области была связана со знаменитым продуктом Macaroni & Cheese. Он был известен всему миру как «голубая коробочка» (по цвету упаковки продукта), продавался всего за 1 доллар 19 центов и расходился хорошо. Но после добавления 18 новых вариантов, в большинстве которых присутствовало много сыра, «голубая коробочка» вошла в клуб элитных брендов с продажами на 300 миллионов долларов в год.
В линейку входили Potatoes & Cheese, Pasta & Cheese и Rice & Cheese. Каждая из этих широких категорий делилась на несколько подтипов: например, Cheddar Broccoli, Cheddar Chicken, Cheddar Pilaf и Three Cheese. В стратегических документах, обосновывающих этот ход, подчеркивалось, что «голубая коробочка» «подчеркивает разницу в содержании сыра».
Теми же методами Kraft воспользовалась, чтобы повысить продажи готовых гарниров к мясу вроде Velveeta Cheesy Skillets, которые содержали дополнительный сыр и также делились на подтипы: например, Ultimate Cheeseburger Mac, Nacho Supreme и Zesty BBQ Chicken. Они продавались всего по 2 доллара 39 центов, но содержали до 15 г насыщенного жира на упаковку. Планка взлетела выше, когда в рецепт добавили смесь для говяжьего фарша. В телевизионной рекламной кампании продукта привлекательный кузнец погружает половник в горшок с расплавленным желтым сыром и медленно поднимает его. Густая бархатистая масса стекает с черпака, и герой ролика напевает: «Жидкое зооооолото!»
Конечно, решение Kraft использовать дополнительный сыр как приманку для покупателей вынудило и других производителей пищевых продуктов к активным действиям. Аналитическая компания Packaged Facts, исследовавшая эту «золотую лихорадку», отметила: «Кажется, сыросодержащие продукты можно найти в любом проходе супермаркета»{261}. Например, сеть Walmart вывела на рынок собственную марку супа под названием Loaded Baked Potato, в котором содержался плавленый чеддер, а также 9 г насыщенного жира – более половины рекомендованного дневного максимума. Ее дочерняя компания Sam’s Club предложила артишоковый соус с четырьмя видами сыра. Nestlé, а точнее – ее бренд Stouffer’s, представила замороженный продукт Three Cheese & Ham Panini и добавила сыр в проверенный Grilled Mesquite-Style Chicken.
Но главный беспредел творился в секторе замороженных продуктов. Раньше в замороженной пицце содержалось меньше сыра: производители всегда искали способ сэкономить на себестоимости. Однако новая математика отменила все прежние расчеты. Чем больше сыра, тем лучше продается пицца, а чем лучше она продается, тем больше можно повышать стоимость. Kraft и другие компании вывели на рынок замороженную пиццу с двумя, тремя и четырьмя разными вкусами сыра, включая голубой, а затем стали добавлять больше сыра и в тесто. К 2009 году замороженная пицца продавалась уже на сумму 4 миллиарда долларов в год. Kraft благодаря Di Giorno и другим брендам зарабатывала на ней 1,6 миллиарда долларов. Казалось, конца этому не будет.
Многие годы Kraft вынуждена была считаться с опасениями по поводу слишком жирных продуктов. В 1993 году компания разработала конфиденциальный стратегический план, в котором забота о здоровом питании указывалась среди главных «слабостей» сырной линейки продуктов. Kraft сетовала, что у нее есть «портфолио в тех областях, которые сейчас недостаточно жизнеспособны, поскольку утратили расположение покупателей, ориентированных на ингредиенты и/или отсутствие жира». Однако ставка на сыр – самый жирный из всех жиросодержащих продуктов – сыграла, и продажи соответствующего отдела Kraft существенно увеличились. В том же стратегическом плане отмечалось: «По всем категориям усиливается конкуренция. Увеличиваются затраты. На сырном рынке появились игроки, чей козырь – полезные продукты (Con Agra). Стратегии конкурентов схожи: все пытаются укрепить лидерство в определенных категориях. Есть информация, что наши конкуренты рассчитывают на ежегодный рост объема продаж более чем на 3 %. Нам необходимо в соответствии со своими принципами делать продукцию “лучше, быстрее и тщательнее”, чтобы выдержать конкуренцию»{262}. В 1995 году Kraft сообщала менеджерам Philip Morris, что в результате нескольких «тучных лет» достигла выручки пять миллиардов долларов, из них два миллиарда – от продажи сыра.
Поскольку производители использовали сыр как ингредиент, объемы его потребления взлетели вверх, и почти никто этого даже не заметил. Даже защитники прав потребителей, которые постоянно пытаются склонить людей к более здоровой пище, проглядели опасность сыра. Практически каждый год побивался рекорд его потребления. Средний американец ел в 1970 году 5 кг сыра, в 1980 году – 8 кг, в 1990-м – 11,3 кг, в 2000-м – 13,6 кг. В 2007 году этот показатель достиг 15 кг, после чего наступила рецессия, вскоре сменившаяся ростом.
Поразительно, но рост потребления сыра сопровождался снижением потребления цельного молока, который потребители считали – как оказалось, ошибочно – основным источником нежелательного насыщенного жира. Потребление молока сокращается. Однако его замена сыром оказалась неудачным решением. Сейчас человек потребляет примерно 200 г насыщенного жира в год. Конечно, немногие понимали, насколько больше сыра они стали есть. Но в 2010 году шлюзовые ворота для него как ингредиента открылись очень широко.

 

Прошло 20 лет с тех пор, как порционный сливочный сыр вызвал бедствие в Kraft и ответственные получили нагоняй от Philip Morris. Производители сигарет указали технологам питания, что играть с формой продуктов бессмысленно без игры с сознанием потребителей и что «продажа» еды значит ничуть не меньше, чем сама пища.
К 2010 году менеджеры сырного отдела Kraft усвоили этот урок. Наверняка они чувствовали глубочайшее удовлетворение от запуска масштабной прогностической кампании того же продукта, на котором когда-то прокололись: сливочного сыра «Филадельфия». Кампания получила название «Настоящие женщины Филадельфии», своей целью она ставила завладеть долей из тех 7,3 миллиарда долларов, которые каждый год люди тратили на покупку богатых жирами ингредиентов для домашней готовки. На этом поле выступали сметана, сырная нарезка, соусы и супы в банках. Чтобы выйти на этот рынок, Kraft нужно было произвести что-то особенное. «Нельзя выиграть в этой категории с традиционным подходом, – писали аналитики компании. – Нужно внимательнее слушать наших покупателей и охотнее реагировать на их запросы. Сливочный сыр “Филадельфия” пользовался огромной популярностью как компонент бутербродов и главный ингредиент чизкейков. Но рост замедлился, и пришлось искать новые доводы в пользу покупки. Мы стремились продать больше товара и переключить восприятие на готовку. Нам нужно было подстегнуть покупателей к использованию сливочного сыра в рецептах, чтобы они покупали его чаще. В последние пять лет этот показатель оставался неизменным»{263}.
Нужно было выявить женщин, которые готовят дома, и показать им новые способы использования сливочного сыра. Однако Kraft не собиралась полагаться на традиционную рекламу. Несмотря на ее влияние на покупательские привычки, большинство потребителей видели в платных рекламных объявлениях то, чем они и были: чистое надувательство. Kraft решила, что доверие к ней возрастет, если продвигать ее продукт будут обычные люди. Отсюда слоган «Настоящие женщины». Отличная идея: как будто соседка пересказывает новый, только что опробованный рецепт, в котором ключевым, недавно добавленным ингредиентом будет сливочный сыр.
Но полагаться только на простых женщин Kraft тоже не хотела. Возглавить их должен кто-то с положением в обществе.
Некоторые компании предлагают своим CEO выступать в телерекламе, что обеспечивает доверительность в отношениях с потребителями. Но большинство, как и Kraft, понимают, что «это не дает достаточно доверия, чтобы побудить чаще использовать сливочный сыр “Филадельфия”. А партнер-знаменитость, человек, который внушает доверие, любит этот сыр и часто его использует, – верное решение, особенно если он ежедневно общается с целевой аудиторией – “настоящими” женщинами».
Kraft была нужна Пола Дин.
Дин идеально подходила на эту роль. Она стала звездой кулинарных передач телеканала Food Network. В ее шоу «Готовим дома с Полой» (Paula’s Home Cooking) предлагалась еда в южном стиле с обилием масла, майонеза и других продуктов с высоким содержанием насыщенного жира. В одной из передач она демонстрировала жареные макароны с сыром: вынимала запеченное блюдо из горшочка, лепила шарики, заворачивала их в бекон и жарила в масле. Один рецензент, который, кстати, дал рецепту пять звезд, писал: «Как будто принимаешь чистый холестерин! Приятно и весело готовить и есть!»
От имени Kraft Дин выступила в дневном ток-шоу «Взгляд» (The View) и других телепрограммах, вместе с победителями конкурса написала книгу рецептов со сливочным сыром и предоставила свою обширную сеть контактов в соцсетях для нужд Kraft по рекламе сливочного сыра. Ключевым моментом был конкурс, в котором компания предлагала по 25 тысяч долларов каждому из четырех победителей, представивших лучшие рецепты блюд со сливочным сыром. Проводила состязание сама Дин.
Каждую неделю в течение четырех месяцев Дин вела передачи на YouTube, демонстрируя поступившие рецепты, объявляла победителей и показывала видеоролики, которые присылали конкурсанты{264}. Эти ролики вместе с другими усилиями Дин по продвижению «Филадельфии» и сайтом рекламной кампании Kraft вызвали точно такую реакцию, какой хотела добиться Kraft. Домохозяйки засыпали компанию рецептами со сливочным сыром. В тестовых лабораториях Kraft за 10 лет создала 500 рецептов со сливочным сыром, но «Настоящие женщины» сделали несравнимо больше: 5000 рецептов за три месяца. Их Kraft и начала продвигать в социальных сетях Facebook, Twitter и в Google. Едва ли не за ночь продажи сливочного сыра подскочили на 5 % – первое увеличение продаж за пять лет{265}. Более того, данные наблюдения за покупателями показали, что, хотя традиционное использование сливочного сыра в бутербродах сократилось, как ингредиент он стал применяться гораздо чаще. Единственное затруднение возникло в январе 2012 года, когда Дин рассказала, что за три года до того у нее был диагностирован диабет. Она сообщила это, объявив о новом рекламном контракте с Novo Nordisk, крупнейшим в мире производителем инсулина и других лекарств от диабета. Мир пищевой промышленности обезумел. Проблемы Дин были связаны с жирной пищей, которую она продавала. Критики считали ее вернейшим путем к диабету.
Дин появилась в передаче «Сегодня» (The Today Show), где у нее взял интервью Эл Рокер, который в свое время боролся с лишним весом и в 2002 году перенес операцию по бандажированию желудка. Когда он спросил, собирается ли Дин изменить свою диету, та ответила, что никогда не думала, будто кто-то может готовить предлагаемые ею блюда каждый день. «Я всегда поощряла умеренность, – сказала она. – Я делюсь с вами аппетитными жирными рецептами, но всегда говорю: “Главное – умеренность”».
Изучая кампанию Kraft по рекламе сливочного сыра, а также другие способы продвижения идеи об увеличении потребления сыра, я позвонил заведующему кафедрой диетологии Гарвардского университета Уолтеру Уиллетту. Он был хорошо знаком с насыщенными жирами, много лет изучал пищевые привычки американцев. И он тоже пришел в ужас от роли сыра в рационе современного человека. «Разумеется, не нужно совсем исключать сыр, – сказал он. – Немного хорошего сыра совместимо со здоровой диетой. Но сейчас его потребление чрезмерно»{266}. Особенно Уиллетта беспокоил сыр как пищевая добавка, ведь в этом случае его главная функция – повышение привлекательности продукта – идет вразрез с важной диетологической стратегией. Он пояснил, что жирные и калорийные продукты вроде сыра лучше есть в первозданном виде, когда их вкус можно сполна ощутить, чем в составе другой пищи, где недостатки – калории и насыщенный жир – труднее заметить.
В 2008 году группа голландских исследователей провела эксперимент, чтобы выяснить, будут ли люди есть больше или меньше в зависимости от того, насколько очевидно присутствие жира в еде{267}. «Мы использовали обычные для Нидерландов продукты, но несколько изменили их внешний вид: в одном случае было сразу видно наличие жира, в другом он был спрятан»{268}, – сообщил руководитель исследования Мирре Вискаал ван Донген. Томатный суп был подан сначала с растительным маслом, плавающим на поверхности, а затем масло перемешали с супом. Хлеб предлагали либо с маслом поверх него в виде бутерброда, либо с маслом, запеченным внутри. «Кроме того, мы взяли булочку с колбасой, – сказал он. – В Голландии они очень распространены. В варианте с видимым жиром булочка была сделана из слоеного теста и выглядела очень сытной. Она блестела и оставляла пятна на руках. В варианте со скрытым жиром булочка была сделана из обычного теста, которое не производило такого впечатления».
Чтобы точнее оценить эффект от видимых жиров, в исследовании использовалось количество сливочного и растительного масла, превышающее привычное для 57 участников опыта. В реальной жизни эффект будет менее явным. Однако результаты оказались поразительными. Сначала участников попросили оценить количество жира и калорий в еде. Когда он был спрятан, они резко недооценивали содержание того и другого. Потом им предложили еду и сообщили, что можно есть сколько угодно. Группа, потреблявшая продукты с видимым жиром, наелась быстрее, а та, которая имела дело со скрытым жиром, оставалась голодной и продолжала есть дольше.
Ключевой аспект ожирения, который часто упускается из виду, состоит в том, что прибавка в весе может быть вызвана малейшим увеличением потребления, если оно происходит регулярно. Всего сотня лишних калорий в день – и вы уже набрали вес. Именно это и продемонстрировали участники голландского опыта. Когда наличие в пище жира было неочевидно, они съели процентов на десять больше, получив примерно 100 дополнительных калорий.
Это вряд ли станет хорошей новостью для активных потребителей жирных ингредиентов вроде сыра. Эти продукты смешиваются с остальными компонентами еды, а масло, сочащееся из пиццы с тройным сыром, затвердевает при замораживании и исчезает из виду. Жир проявится позже, когда потребитель встанет на весы. Зато для пищевой промышленности прибавка в потреблении, вызванная скрытыми жирами, – явно хорошая новость. Больше съели – больше продали. А маскировка жира – излюбленная уловка индустрии, и используется она не только для сыра.
Летом 1988 года на заводе Oscar Mayer в Мэдисоне, недалеко от Пэкерс-авеню и восточного берега озера Мендота, был запущен новый конвейер. Хотя это был не настоящий конвейер: он был собран кое-как, без особого планирования и размещен не в обширном цехе завода, где 1800 рабочих производили мясные нарезки, ветчину и хот-доги, а в здании штаб-квартиры, на седьмом этаже{269}.
Здесь, на большой площадке, где сотрудники отдела развития и исследований обкатывали новые идеи по производству питания, 20 человек заняли места у конвейерной ленты. На первый взгляд то, что двигалось по ней, было ничем не примечательно: белые пластмассовые лотки, разделенные внутри, такие маленькие и легкие, что скорее порхали по ленте, чем подпрыгивали. За работниками стояли столы, а на них лежал продукт, который и должен был наполнять лотки: нарезанная ломтиками вареная колбаса{270}.
Она была фирменной продукцией Oscar Mayer, но постепенно теряла популярность у потребителей, во многом из-за повышенного содержания насыщенного жира и соли. Компания всегда продавала колбасу в отделе мясных деликатесов, в упаковках по 200 г. В лотках же мясо должно было играть менее важную роль. Оно стало только одним из компонентов, а упаковка обращала внимание покупателей не столько на мясо, сколько на грядущее удовольствие. Лотки были разделены на сегменты. Сначала в одно из отделений каждого подноса рабочие поместили по восемь ломтиков колбасы. Следующие сотрудники положили в другие сегменты по восемь ломтиков желтого сыра, восемь масляных крекеров и желтую бумажную салфетку. Потом лотки запечатали целлофаном, упаковали в ярко-желтую картонную коробку и отправили в путешествие, которое должно было продолжиться на складе и закончиться в магазинах по всей стране, в холодильниках мясных отделов.
Стоя в стороне от конвейера, человек, который нес ответственность за этот продукт под названием Lunchables, следил за рабочими с беспокойством. Уже 2,5 года Боб Дрейн возглавлял группу технологов питания и дизайнеров, которые в долгой и упорной борьбе изобрели эти лотки. В какой-то момент команда Дрейна скрылась в конференц-зале гостиницы, который окрестила «Пищевой детской площадкой». Они запирались там с мешками еды и материалами для работы, снимая пробы, создавая новые образцы и пытаясь добиться идеального сочетания еды и упаковки. И вот теперь, когда с конвейера сошли первые лотки, Дрейн боялся, не допустил ли он принципиальной ошибки{271}.
С 1985 года он был вице-президентом Oscar Mayer по новым бизнес-стратегиям и развитию. Он неоднократно выводил продукты на рынок и знал, как тернист путь к успеху. На огромном рынке готовых продуктов питания каждый год появляется 14 тысяч новых товаров{272}. Каждый из них изначально выпускается в объеме 15–60 тысяч штук; два из трех продуктов уходят с рынка в течение нескольких месяцев. Только один из 10 добивается того, что можно назвать скромным успехом: продаж на 25 миллионов долларов в год. Изобретение нового готового продукта можно сравнить с бурением нефтяных скважин: деньги приносит бесконечное выкачивание скромных запасов в расчете на то, что когда-нибудь забьет мощный фонтан.
Оказалось, Дрейн не зря беспокоился по поводу выхода Lunchables на рынок. Только с причиной ошибся. Лотки не были изгнаны из магазинов – их просто смели с полок. Продажи Lunchables с самого начала оказались феноменальными – 217 миллионов долларов за первый год{273}. Продавцы в лепешку расшибались, чтобы найти для них больше места в холодильниках, и специалисты Oscar Mayer, которые изначально не собирались запускать на рынок мелкие упаковки по 125 г, бросились в Мэдисон, требуя новых лотков как можно быстрее, чуть ли не выхватывая их с конвейера. Дрейну нужно было подвести бухгалтерский баланс. Продажи впечатляли, но не менее впечатляла и стоимость производства: Oscar Mayer пыталась расширить скромный конвейер, чтобы обеспечить нескончаемый поток заказов. Продукт продавался по очень низкой цене – 1 доллар 29 центов. И чем больше продаж было, тем больше денег теряла компания. В результате потери Oscar Mayer за первый год составили 20 миллионов долларов{274}. «Сейчас идет очень, очень серьезная борьба, – говорил мне Дрейн как-то раз в своем офисе в Мэдисоне. – Как можно продать по разумной цене миллионы наборов? Оказалось, мы напрасно считали, будто знаем, как это сделать. Мы производим хот-доги, колбасу и подобные продукты, но не имеем опыта сборочных операций: взять лоток, заполнить его и упаковать. Когда мы запустили конвейер, оказалось, что себестоимость очень высокая, тратится ужасно много денег. Убытки увеличивались с каждым днем, и мои банкиры возмущались: “Что происходит? Вы продаете все больше, но мы ничего не можем заработать. Что вы собираетесь делать?”»
Под банкирами Дрейн имел в виду бухгалтеров компании, которые скоро обеспокоились еще сильнее. Через несколько месяцев после запуска Oscar Mayer слилась с Kraft, где сидели счетоводы из Лиги плюща[33], которые стали твердить: пора закрыть проект, пока все они не потеряли работу. Дрейн же просил открыть 10 новых конвейеров стоимостью три миллиона долларов каждый, чтобы удовлетворить спрос, а финансисты опасались, что популярность лотков скоро сойдет на нет. В случае провала они не просто остались бы с продуктом, который не приносит прибыли; у них было бы множество заводов с бесполезными конвейерами.
Дрейн собрал данные и полетел в Нью-Йорк, где обратился к топ-менеджерам иного склада – людям, которые пережили труднейшие запуски продуктов своего времени и привыкли смеяться в лицо катастрофе. Это были руководители Philip Morris, которая недавно приобрела Kraft и General Foods и завладела сотнями брендов (из них более 50 можно было отнести к мегабрендам). Теперь лотки Боба Дрейна были их лотками.
Главой Philip Morris был Хэмиш Максвелл, выкуривавший по пачке в день, известный мастер тактики маркетинга сигарет. Как исполнительный директор только что созданной компании он должен был быть уверен, что у Lunchables есть серьезные долгосрочные перспективы. Дрейн внимательно относился к деталям и указал Максвеллу на данные ранних продаж{275}. Они свидетельствовали, что более половины покупателей возвращались – почти идеальный показатель для новых продуктов. В конце собрания Максвелл обратился к Дрейну и призвал его больше не беспокоиться{276}.
– Самое сложное – найти то, что будет продаваться, – сказал Максвелл. – Если продажи идут, вы сможете установить правильную цену.
Из штаб-квартиры Philip Morris на Парк-авеню Дрейн вышел с деньгами на расширение и модернизацию производства и на вертолете компании вылетел в аэропорт. Вертолет стоял на парковочной площадке на краю Манхэттена, чтобы руководители табачного концерна могли легко им воспользоваться. Он взмыл над Ист-ривер, под ним развернулась панорама города. «По дороге из Нью-Йорка меня, как обычно, стали тормошить из отдела продаж Oscar Mayer: “О, ты наконец-то хоть что-то сделал правильно, все хотят покупать, а теперь ты говоришь, что не можешь достичь нужных объемов производства. Мы теряем терпение и намерены прикрыть лавочку”, – говорил Дрейн. – А я, вместо того чтобы явиться к ним с поджатым хвостом, лечу на вертолете, рассматриваю сверху Большое Яблоко, и у меня все отлично».
Поняли ли табачные магнаты сполна потенциал продукта или нет, но в последующие годы они не просто вкладывали деньги в эксплуатацию золотой жилы Lunchables. Они помогли превратить лотки в колосс готового питания, который побил все рекорды индустрии, достигнув уровня продаж около одного миллиарда долларов. Небольшие лотки внезапно превратили вареную колбасу в предмет вожделения детей. А Дрейн добился и одной из собственных целей: сохранил рабочие места для сотрудников Oscar Mayer, производивших жирную пищу, которая вошла в немилость у покупателей, озабоченных своим здоровьем.
Lunchables же в результате стали очередной причиной для беспокойства о здоровье. Они породили новую категорию, которая подвергала потребителей, особенно детей, угрозам, аналогичным опасностям быстрого питания, где до того хозяйничали крупные сети вроде McDonald’s и Burger King. В конце 1980-х, когда Lunchables только появились на рынке, производители питания, несмотря на стремление выпускать более удобную еду и массовое применение соли, сахара и жира, еще не осознавали, что могут подражать сетям быстрого обслуживания: производить готовую еду, например, для школьных обедов или перекуса на ходу. А главное, эти чудеса можно было продавать в обычных супермаркетах и даже не разогревать перед употреблением. «Охлажденное готовое питание» – категория, которую породил запуск Lunchables. Но супермаркеты ухватились за новую идею в тот момент, когда мощное наступление продукта стало приносить все больше проблем покупателям. Ожирение прогрессировало, и Боб Дрейн, «отец» Lunchables, задумывавший их с лучшими намерениями, в итоге столкнулся с печальными последствиями своего творения.

 

Oscar Mayer больше ассоциировалась с винермобилями[34], курсировавшими по стране в рамках рекламной кампании хот-догов, и компания пользовалась статусом главного американского мясокомбината. Она создавала дружелюбный, теплый образ (прекрасно отразившийся в песенке из ее рекламы) и имела репутацию компании, которая заботится о потребителях. Oscar Mayer была основана в Чикаго в 1883 году как производитель качественных мясопродуктов. У ее истоков стояли два брата родом из Баварии, Оскар и Готфрид, которые искали возможность выгодно выделяться в своей области, не связываясь с порочными практиками конкурентов (в те времена в мясорубочные машины иногда попадал крысиный яд, а старое, залежавшееся мясо продавалось как новое{277}. Все эти фокусы впоследствии разоблачил известный журналист – «разгребатель грязи» Эптон Синклер в своей книге «Джунгли»[35]).
Братья Майер одними из первых поместили свои имена на упаковках бекона, сосисок и сала в подтверждение безупречности своих продуктов. Тогда еще не было норм, регулирующих информацию о товаре, и многие производители мясопродуктов предпочитали оставаться анонимными. Майеры в числе первых поддержали принципиальные реформы в отрасли после разоблачений Синклера: систему, при которой федеральные сотрудники наблюдали за заводскими операциями и контролировали их. Изначально компании могли записаться на участие в этой программе по желанию.
Приверженность Oscar Mayer санитарным нормам помогла создать ей устойчивую репутацию и поддерживать ее в течение большей части XX века, когда компания столкнулась с беспокойством потребителей по поводу безопасности ее еды. Красное мясо[36] по большей части теперь считалось нездоровым. Один кусочек телячьей колбасы, например, содержит 3,5 г насыщенного жира, а также 330 мг натрия – примерно четверть рекомендованного суточного максимума для большинства взрослых{278}.
Жир стал синонимом холестерина, артериальных бляшек, сердечных приступов и инсультов. В результате в 1980–1990 годах потребление красного мяса упало более чем на 10 %{279}. Зато куриное мясо, которое содержит меньше насыщенных жиров, стали потреблять на 50 % больше. Это свидетельствовало о возможности серьезного сдвига в пищевом поведении, и никто не был обеспокоен этим больше, чем Oscar Mayer.
«В 1986–1988 годах содержание жира и натрия стало большой проблемой для таких продуктов, как вареная колбаса и хот-доги»{280}, – отметил Том Коффи, менеджер Oscar Mayer по разработке новой продукции, в 1990 году в конфиденциальной презентации для руководства Philip Morris. Все больше людей, обеспокоенных вопросами потребления соли и жира, изменяли свои пищевые привычки, снижая потребление красного мяса или вообще исключая его. Компания поначалу отреагировала на кризис, изменив формулу мясопродуктов и предложив покупателям более полезный вариант. За несколько лет на рынок были выведены колбаса пониженной жирности с мясом индейки и хот-доги из курицы. Но работа заняла много времени, общий уровень продаж снижался. Компания пересмотрела рекламную концепцию и стала обращаться к более широкой аудитории. Вареная колбаса выходила из моды: дети росли и теряли к ней интерес. Маркетинговое отделение Oscar Mayer провело опрос взрослых потребителей и выяснило, что они предпочитают ветчину, индейку и ростбифы. По шкале от 1 до 10 сэндвичу с вареной колбасой мужчины давали 4–5 баллов{281}. Но был и проблеск надежды: казалось, имидж колбасы хуже качества мяса, из которого она сделана. Когда маркетологи предлагали попробовать собственно сэндвич, члены фокус-группы повышали оценку колбасы до 8 или даже 9. Воодушевленные представители Oscar Mayer попытались расширить рынок сбыта, сосредоточившись на взрослых: появились новые рекламные ролики, где взрослые рассказывали о своей любви к продукту. При этом компания хотела охватить и побольше детей. В 1995 году стартовала кампания «Поиск талантов»{282}, в рамках которой 10 винермобилей отправились по 50 городам США, чтобы выбрать ребенка, который должен был исполнять песенку компании. «Первые результаты “Поиска талантов” впечатляют, – докладывал Роберт Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, менеджерам Philip Morris осенью 1995 года. – Мы провели более 700 мероприятий, аудиторией которых стали 45 тысяч детей. Розничные продажи продуктов – хот-догов и колбасы Oscar Mayer – выросли на 10 % к прошлому году»{283}.
Oscar Mayer работала и над себестоимостью колбасы, пытаясь подстегнуть продажи. С одной стороны, компания хотела снизить стоимость производства, пытаясь сэкономить с помощью улучшений на фабриках и изменений формулы продуктов. Как и другие представители пищевой промышленности, Oscar Mayer была в постоянном поиске более дешевых ингредиентов, которые не снижали бы качество товара, и Эккерт в своей презентации для руководителей Philip Morris уверял, что работа на этом фронте ведется агрессивно: «Формула 90 % наших продуктов за последние четыре года так или иначе изменилась».
Другой стороной стоимости было ценообразование, и руководители отдела колбас в Oscar Mayer делали все возможное, чтобы переиграть конкурентов. Цена должна была быть не очень высокой, чтобы потребители больше покупали, но при этом она приносила хоть какой-то доход. Установив цену за пачку нарезки на уровне 1 доллара 99 центов, Oscar Mayer вроде бы отлично справилась с задачей, получив 29 % рынка вареной колбасы. Но победа оказалась пирровой: компания овладела третью тонущего корабля. В 1990-е продажи вареной колбасы в целом – независимо от производителя – падали на 1 % ежегодно, а к 1995 году показатель дошел до 2,6 %.
Oscar Mayer пришлось учесть неприятный факт: вареная колбаса больше не нравится покупателям. Нужно новое средство привлечения интереса, а не просто хлеб с горчицей; что-то достаточно интересное, чтобы все забыли о заботах по поводу содержания жира в красном мясе. Это было делом разработчиков – тех, кто запирается в лабораториях и тестирует еду, чтобы понять, как изменить упаковку и вновь ввести в моду растерявшие популярность продукты. К счастью для Oscar Mayer, ее разработчикам повезло. Когда в середине 1980-х отмечалась стагнация в продажах, разработчики убрали со столов предыдущие варианты и вновь начали работу, чтобы найти иные способы продажи мясопродуктов для обеда, кроме целлофановой упаковки нарезки.
В конце 1985 года Oscar Mayer попросила Дрейна возглавить работу по поиску новой упаковки колбасы, а также других продуктов, которые в этом нуждались. Я встретился с Дрейном у него дома и изучил записи, которые фиксировали рождение и развитие того, что в итоге стало решением проблемы с реализацией красного мяса: Lunchables. В частности, он сохранил презентацию из 206 слайдов, в которой объяснял детали проекта другим разработчикам питания. Когда продажи колбасы только-только застопорились, Дрейн сказал мне: «У Oscar Mayer не было проблем. Нам сказали: “Ребята, попробуйте подумать, как сделать наши продукты более современными. Мы – знаменитая компания по производству готовых обедов, у нас знаменитые бренды, почему бы вам не сосредоточиться на обеде? Посмотрим, что получится”».
Но Дрейн понимал динамичность изменений и заботы компании, работавшей в основном с красным мясом. «Тревожный звонок!» – было написано на 26-м слайде презентации. Коричневый пакет с колбасой на ломтике хлеба был изображен над подписью «Обед 1950-х», а рядом располагалось и другое изображение с подписью «Обед 1990-х». Там были большой вопросительный знак и фотография Дрейна и трех его коллег по группе в белых рабочих халатах с логотипом Oscar Mayer, со сложенными на груди руками и решительным видом.
Первым делом Дрейн решил выяснить, каким должен быть обед в представлении потребителей. Он организовал фокус-группы из тех, кто обычно и покупал вареную колбасу, то есть мам. Выслушав их мнение, он понял, что ключевая проблема – не в наличии жира, а во времени. Работающие и занятые матери очень хотели дать детям здоровое питание, и поэтому вверх пошли продажи нежирной индейки. Но со временем готовить детям еду становилось все сложнее. Матери долго говорили об утренней спешке, кошмарной суете, когда нужно приготовить завтрак, подать его на стол, упаковать обед, зашнуровать ботинки и отправить детей в школу. Для меня Дрейн резюмировал свои наблюдения так: «Это ужасно. Приходится постоянно бороться. Мои дети просят меня о том и сем. Я пытаюсь собраться на работу, собрать им обед и не понимаю, что там вообще. Они хотят быть особенными, а я хочу о них заботиться. Кстати, я бы и о себе позаботилась, но мне некогда».
Дрейн, человек в больших очках с черной оправой и профессиональной манерой держаться, не входил, по общему мнению, в число самых безжалостных менеджеров компании. Но откровения матерей пробудили в нем акулу бизнеса. Он почувствовал кровь в воде, или, как он сказал, «золотую жилу проблем и разочарований». Он собрал группу из 15 человек с разными навыками: дизайнеров, диетологов, рекламщиков – и организовал своего рода «школу Монтессори»[37], как сам ее назвал. Чтобы продвигать вареную колбасу, нельзя просто скопировать уже использованный кем-то трюк. Нужно разработать нечто новое и свежее, и такой вызов был по душе Дрейну. Для «школы Монтессори» он разработал краткую программу, направленную на развитие вообр